“ERP成功率等于零”的观点几乎遭到了从用户、专家到厂商的一致否认，据调查统计，认为ERP可以提高经济效益的用户占被调查者的63%！

　　观点2：

　　现在有人认为中国的ERP的成功率为零，从而否定ERP的意义，那么应该如何看待ERP的成功率？成功到底应该如何衡量？
　　
　　ERP专家陈启申

　　“ERP成功率等于零”这句骇人听闻的“结论”已经不胫而走、家喻户晓了，弄得企业谈虎色变，对上信息化管理系统止步观望、因噎废食。这决不是我们所期望的后果。

　　谁也说不清这个结论所指的成功是什么标准，也说不清楚这个“率”是怎么计算出来的。“结论”很容易记住，而人们对过程和原委却很少去深究。

　　判断成功，首先要同目标对比。没有目标，何谈成功？想当年有那么一条，叫做计算机应用的普及率达到一个指标时，可以够上“二级企业”。于是有的企业不惜花费几十万美金，上一套MRPⅡ软件。一待“二级企业”牌子挂上，目标达到了，这几十万美金就打水漂了。

　　我认为干什么事都得有一个目标，作为“继MBA之后的一个新热点”的项目管理，头一条要求就是设定项目的目标（其实“目标管理”20世纪70年代就有了）。对待上ERP系统的目标要注意：

　　1．必须在知道“什么是ERP，怎样上ERP”的基础上设定目标。

　　2．要根据企业最迫切需要解决的问题设定目标，就是所谓的“需求分析”。企业信息化的内容很多：CAD、PDM、CAPP、CAM、GT、OA……但企业的资金有限，钱要用在刀刃上，有时并不一定要先上ERP。

　　3．目标必须是可以量化的。不能停留在“提高竞争力”、“提高管理水平”、“管理上一个台阶”等等无法定量衡量的口号上。制订量化目标的同时要规定评价的方法，要记住“没有评价，就谈不上管理（no measurement，no management）”。

　　4．设定目标要“高标准定位（benchmarking）”，同竞争对手、行业的领头兵、国际上的强手比。一次达不到，可以“总体规划，分步实施”。

　　5．企业信息化的目标不但高层经理要统一认识，而且要使全体员工都明了，并为实现目标而共同努力。实现信息化的目标要有群众基础。

　　华夏新达高级管理咨询顾问陈蔚珠

　　虽说目前有文章报道ERP在中国应用的成功率不高，甚至有人撰文《ERP成功率等于零》，但我个人认为我们不能片面地看待ERP应用成功率这个问题。

　　ERP既是一个管理信息系统，又是一个管理系统工程，影响其应用成功的因素很多：既有ERP供应商的原因，也有企业自身的原因。据调查，在一大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因软件厂商服务支持不够而失败的占3%。这么多因素不能用成功率为零来概括，况且多数成功实施ERP的企业认为实施ERP会给企业带来经济效益的提高，以及行业竞争力的提高。另外，它对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。据统计，用户认为可提高经济效益的占63%，有利于科学、规范化管理占的13%，带来管理思维提升的占11%，提升企业形象的占8%，提高员工积极性的占5%。

　　如何定义成功与不成功，关键在于我们是否已有了正确判断中国企业应用ERP成功与否的衡量标准和评估体系。

　　从中国20年ERP应用的实践来看，应该是成功的，毕竟从原来没有，到现在有了1000多家企业在应用ERP，客观上达到了利用计算机辅助管理的目的，并在一定程度上促进了企业管理的改进、提高和创新，只是有幅度、深度和大小之分。

　　虽说目前有文章报道ERP在中国应用的成功率不高，甚至有人撰文《ERP成功率等于零》，但我个人认为我们不能片面地看待ERP应用成功率这个问题。

　　ERP既是一个管理信息系统，又是一个管理系统工程，影响其应用成功的因素很多：既有ERP供应商的原因，也有企业自身的原因。据调查，在一大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因软件厂商服务支持不够而失败的占3%。这么多因素不能用成功率为零来概括，况且多数成功实施ERP的企业认为实施ERP会给企业带来经济效益的提高，以及行业竞争力的提高。另外，它对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。据统计，用户认为可提高经济效益的占63%，有利于科学、规范化管理占的13%，带来管理思维提升的占11%，提升企业形象的占8%，提高员工积极性的占5%。

　　如何定义成功与不成功，关键在于我们是否已有了正确判断中国企业应用ERP成功与否的衡量标准和评估体系。

　　从中国20年ERP应用的实践来看，应该是成功的，毕竟从原来没有，到现在有了1000多家企业在应用ERP，客观上达到了利用计算机辅助管理的目的，并在一定程度上促进了企业管理的改进、提高和创新，只是有幅度、深度和大小之分。

　　安易总经理严绍业

　　“ERP在中国成功率为零”这种说法有点言过其实。关键是怎样衡量ERP的成功与失败。如果要求ERP所有模块都在一个企业全面应用才算成功的话，ERP在中国成功率确实接近于零。然而中国企业发展的不均衡特点和信息管理基础薄弱的现状，决定了中国企业实施管理信息化，只能是采取分步骤实施，先上基础管理，再上全面管理。因此，企业实施ERP，应先从最易突破的环节、最急需的环节入手（比如财务、分销），一步一步实施较为实际。