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ERP市场混乱竞争白热化 企业警惕落入陷阱

浏览次数:10691发布时间:2007-12-6

 

  中小企业软件市场竞争激烈尤来已久,可大型企业ERP市场近期发生了很多事情。随着近期SAP注资后东软的急功近利、用友ERP普及风暴和标准行业个性成功模式的大规模铺开、金蝶倡导个性化和业绩压力及疯狂抢占市场客户策略、微软注资浪潮共拓中国软件中小企业市场、今年6月23日甲骨文在天津宣布以"前所未有的力度"拓展中国低端市场,加之众多为生存而拼搏的软件公司,历来高端集团型企业信息化处于少数厂商的垄断,如今包括高端应用的ERP市场已变为一潭混水,不仅让慎之又慎的企业选择无从下手,诸多ERP厂商更被这股市场漩流冲晕了头脑,开始变得不理智起来。

  ERP市场烽火连天

  随着企业管理日益成熟,对信息化的认识日益清晰,对信息化投资日益谨慎,也有国内ERP软件的日益成熟因素,2005年下半年以来上千万的非垄断独立企业ERP项目锐减,而正是这个层面的项目,变成了国内外ERP厂商你争我夺最激烈的阵地,这可以从三个方面初窥端倪:

  1、从市场定位和产品来看,高端产品压向中低端应用

  各家厂商已经把主要的目标市场销定在中小企业市场需求上,中大型企业的中型ERP应用也是关注的重点,这些应用包括采购、销售、物流、财务、生产、质量等应用系统,相对这些需求和应用,各厂商也针对各自的市场定位和产品发展做了调整,这调整也包括原本就是高端应用的庞大系统。

  以SAP为例,其咨询伙伴惠普、IDS等坚守高端和行业阵地,东软则更多锁定在中小企业市场上。今年发布的最新版本,简化了复杂应用,集成了部分应用功能,外界传闻这是针对中国市场的秘密武器――最新产品5.0,同时市场策略和价格也做了相应调整,对ERP项目"抓大不放小"。同时SAP还携手东软"珠穆朗玛计划"在内部培养近100名认证教师和顾问咨询人员,通过这些人员为用户和合作伙伴培养和输送1000名开发顾问和实施工程师。 显而易见已经开始了对中小企业市场的部局。

  用友作为国内最大的管理软件供应商, NC的高端产品线经过近十年的发展,在国内已有几百家客户,除面向集团型企业的集中应用外,也包括了制造、物流、成本的案例。自今年初始,用友也对NC产品线做了清晰定位,以集团应用和行业应用为重点,锁定在大型集团企业集中管理和烟草、金融、建筑、房地产、冶金等行业,同时推出了相应行业化产品线,以期实现规模化经营来降低成本。

  金蝶的EAS发展可谓几经曲折,其产品定位是与用友NC抗衡的高端集团型企业。受到金蝶大力发展伙伴、平台化个性应用等策略的实行,与高端的定位发生了偏差,截止目前除了少数几家以财务为主的应用案例外,以供应链应用的屈指可数,尚未形成规模。现阶段,EAS结合BOS平台的应用,也开始大规模向中型企业应用降落,EAS是否也象用友三四年前NC高端发展一样,道路是否一帆风顺值得关注。

  "几千万投资"不再是SAP的代名词,"贵族消费"也不再是用友NC的代名词,"急于出嫁"也是金蝶EAS急于在中国树立样板与对手抗衡的现实情况,以上三家,加之微软选择浪潮作为自己进攻中国ERP市场同盟军,国际巨头纷纷把目光聚焦到"中国中小企业软件市场"这块巨大的蛋糕上,使得这个区间的市场变得扑朔迷离起来。

  2、从行为和价格来看,大型ERP项目价格中小化

  从各厂商对部分ERP项目的行为来看,大家都把自己的潜在用户的规模、应用、地区进一步"下放",在很多边远地区、中小企业,各软件厂商都会得到相关信息,并且全力以赴地争取。虽然企业会扩大选择目标,有这么多大ERP厂商关注和参与对项目选型为荣,更有软件厂商对市场信息的收集、项目的发掘定位有直接关系。现在很多企业招标,忽啦啦能七八家十几家甚至更多来应标,有意思的是,就同样的应用系统和应用规模,这些软件厂商的的报价,从二三十万,到两三百万,到两三千万,号称都能满足企业的应用,这更使得企业摸不到头脑。

  据一位ERP资深顾问讲,以前500万以下的项目基本看不到SAP的身影,现在只要项目规模达到300万量级,他们的顾问就会出面,甚至更低。南方某企业正在进行ERP选型,客户要求个性化要求,SAP的顾问会按客户要求定制好需要的流程来演示,而这个项目的客户预算仅200万。

  同样,部分国内软件厂商报到千万的信息化项目中,他们的价格曾报到过600万,西北某ERP项目招标,包括生产/物流/质量/财务的项目,甚至报到了200多万!他们的项目都是由伙伴负责交付,而他们只收软件许可费。国内厂商也是同样,在南方某加工企业,包括制造物流财务全面解决方案,北方某软件公司报价300万,在与客户签订合作意向协议后,而南方某软件公司30万拿走,并给了客户满足所有需求的承诺,客户坦言"相对300万来讲,30万实在太便宜了,我们就算试一试,不行我们再选择另一家"。

  从市场上来看,大多数中型制造企业的ERP项目,如果包括生产、计划、物料、销售、采购、财务、成本等系统,国外的系统在700~2000万不等,国内的系统在200~1000不等。而多今年的诸多项目情况来看,信息化内容没有减少,目标没有降低,更多的项目投资聚焦在200~500万之间。价格的无序竞争,给企业信息化所带的项目风险,将由企业埋单。

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  ERP选型处处陷阱

  烽火连天的战争,受苦受难是百姓。在各ERP厂商聚焦中型企业市场,一家企业上马ERP招标,国内国外大大小小ERP厂商招之即来一涌而上,表面上是增加了更多的选择机会。但是,无论是漂洋过海来到中国谋取最大利益的国外公司,还是立志不断发展状大的本土软件,亦或是被国际资本充斥急于立功的ERP新生,这些厂商必竟是企业,企业的运营离不开生存、发展与获利,并且以获利和东家利益最大化为目标,而不是慈善事业,这种竞争和市场及企业发展的矛盾突显。

  企业几乎每天都有诸多设备、原料、工程等招标,从而形成了"招标定式思维"。而ERP是看不见摸不到、几年不遇的招标,公说公理婆说婆理,企业稍有不慎,就会掉进ERP处处密布的陷阱。

  陷阱一:需求实现陷阱

  企业进行ERP的建设,是基于借助信息技术手段,建立一套辅助企业业务运作的信息管理平台,从而提高企业的运作效率,提升管理水平和竞争力,这些是毋庸质疑的。ERP系统不实施不使用,很难搞清楚具体功能和应用效果,这也正是ERP神秘的地方。不同行业的ERP系统很难有可比性,甚至不同企业的需求和目标也不一样,大部分ERP项目的启动,企业都要进行细致深入的现状调研、分析需求、设计方案,根据方案和需求说明书或技术规则书,组织ERP项目招标。

  在招标过程中,很多厂商看到所谓招标书中的需求内容不熟悉,为了争取项目,经常满口答应"全部满足",即使有些差异,也是无关痛痒,不管现有产品是否经过客户验证,是否能够满足,是否能开发出来,也没有提供产品功能匹配或针对性开发方案,这是一种比较不负责任的做说和说法。特别是诸多厂商又推出了所谓"平台化"产品,让企业感觉好象把项目交给哪家软件公司,都能"完全满足"。

  而这种"完全满足"导致的概念就是"谁都能干",再结合低价格策略的陷阱,受传统设备工程项目招标的惯性影响,"比质比价",这样就对企业的选型标准是很大的冲击,对选型小组而言也有压力,未必做出清醒的决策。"拿下单来再说"是部分软件厂商的心理,而拿下单来以后的事情,国内有很多案例,损失的都是企业。

  陷阱二:软件许可陷阱

  软件许现有有两种许可授权方式,一类是按"授权用户数",即系统中要有多少操作员用户使用限制,大部分是法律限制而非技术限制;一类是按"实际登录并发用户数",即系统某一模块同时多少人在线控制,对系统中操作员用户不予限制,这种限制是技术上的限制。部分软件厂商,很多项目里均不以实际需要许可数报价,而是象征性地给上几个用户数,其他承诺可以免费使用。这种情况出现在以"实际授权用户"为授权许可方式的软件产品。

  西北某大型有色企业招标,某国际公司给出的"授权用户"是14个,而另一家软件公司给的"并发用户数"是150个,连招标方都对许可问题疑惑不解。而在某国际ERP公司工作的朋友给出了答案"这种许可是法律上而非技术上的,不影响使用。先给几个许可低价取胜,随后找企业调查实际许可,以法律文件形式要求按实际发生许可交费",这位朋友也讲"我们一年内不签单,收那些违法和许可费也可以完成业绩"。就好象买了十台电脑,只买了一个操作系统,那只有一台是正版,其他算是是盗版,如果哪天想查你,肯定没跑!

  与此同时,很多厂商都有多条产品线,如SAP的R3、SAO、SBO,用友的NC、U8、通,金蝶的EAS、K3、KIS等。在很多项目中,如果感觉自己竞争希望不大时,往往忽视客户选择和应用风险,将自己的中端产品对应对手的高端产品,强调产品功能的相近性,在价格方面会相差一半或更多,这样给客户感觉差异很大,从而实现搅乱客户选型标准,从中寻取机会,或逼对手降价,以让对手不得已低价中标,让对手项目做得也很辛苦。换个角度来看,这样的结果就是要么高端产品正常价格客户决策的难度加大,要么低价中标项目实施风险加大,决策风险最终落在客户一方。

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  陷阱三:实施费用陷阱

  ERP项目是三分软件,七分实施,可见实施的重要性。目前国内ERP咨询顾问月工资水平在8000~20000左右,或是更高。这样算来,合格的顾问仅年平均工资就在15万左右,加之相应的奖金、三险一金各种福利、设备费、培训费、办公费用分摊、管理层成本分摊等,年成本至少在30万以上,而一个咨询顾问的年工作日,以220工作日为基础,扣除培训、路程、项目交接等非项目工作日时间,有效的咨询人天在120左右是比较正常的,也就是说,一个合格的ERP咨询顾问一天的工作仅仅成本应该在2800~3000元。我们以一个含生产/销售/采购/物流/财务/成本的ERP项目为例,每个模块2名顾问,工作6个月,最低6个人年,实施成本应该在200万左右,加之合适的利润,报价应该在250~300万左右。如果是国外公司顾问,费用会更高。

  而现在市场的报价五花八门:有按软件比例报价,有的按人天报价,有按人月、人年报价,有的报总包价。现在很多高端ERP项目报价出现超低价,结合上述分析,甚至连实施顾问成本都不够。软件公司肯定不会明白知道赚钱还要做,也不会允许每个项目都赔钱。这样只有以下办法降低实施成本:削减需求控制业务系统应用部门从而缩小项目范围、限制业务实施目标和效果从而降低项目质量,本来要投入七个人的项目启动后只去三四个人从而减少顾问数量,把经验丰富的顾问换成经验相对少些的顾问从而降低顾问质量等等方式,想办法能够在报价之内把项目应付过去,这对企业ERP项目的成功,是致命的陷阱之一。

  陷阱四:快速实施陷阱

  伴随ERP的概念泊来的,还有个叫BPR(业务流程重组)的概念,现在很少提及了。暂且不论"BPR"的优劣,这个概念的产生和传播,从另一个角度说明了ERP项目的实施一定要有一个科学的实施方案和方法。在很多项目实施中,已经由"BPR(业务流程重组)"改变为"BPS(业务流程优化)",通过实施ERP理顺公司流程,结合公司发展战略,建议一个支撑企业运作的信息系统,而不仅仅现有流程和业务的IT化。

  ERP项目实施至少要包括以下阶段:项目准备与项目启动、业务流程调研分析与优化、业务流程蓝图设计与确定、软件功能匹配及开发需求、软件参数和流程配置、用户培训、系统上线等阶段,这个过程是一个将现有业务抽取、分析、优化、固化、应用的过程。所以一个大中型ERP项目的实施,生产物流财务系统在8~20个月,这期间大规模的业务调研优化和设计,就要花去一半的时间。

  有很多厂商号称"一两个月"、"两三周"完成ERP建设,这种大规模多部门应用,ERP业内看来来是笑话,就算中小型企业ERP财务业务多部门集成应用,最少也要在三个月以上完成系统交付。ERP实施过程的重点是对企业流程的分析而不是软件的配置开发,大型ERP招标时相信能够快速交付的企业,肯定会交足学费。

  企业理智选型最为关键

  据美国莱斯大学保罗oo多拉克亚教授的研究,许多公司都在不遗余力地以各种促销手段吸引客户,比如打折、超低价等一些非常规手段,在这种促销攻势下,消费者往往受到诱惑并做出首次购买行为,但经过对金融服务业、快餐业、汽车销售和服务业的调研来看,这些营销策略的结果往往适得其反。保罗教授对一家银行的300位新客户进行调研,71%的客户是在银行的极力劝诱下开户的,他称之为"公司驱动型"(firm-determined)客户,与之对应只有29%是"自我驱动型" (self-determined)客户。一年之后,"自我驱动型"客户对银行的利润贡献是"公司驱动型"客户的两倍,而流失率也比后者低80%,同时"自我驱动型"客户的利润增长贡献增长了25%,而流失率下降了50%多。

  ERP行业也是一样,很多企业的选型不是理性的"自我驱动型",而是"公司(软件厂商)驱动型",这些激励措施包括超低价、高承诺等,企业面临这些诱人的措施下,很难清醒地做出自己的购买行为,而成为受外在条件影响决策的行为,而这种行为恰恰是给企业自身ERP建设带来风险的主要诱因。

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  "乱花渐欲迷人眼,浅草才能没马蹄",越是迷人眼的时候,越需要大家慧眼识真。近期参与了很多ERP项目的选型,看到不少企业或是为软件功能乱花迷眼而非理性选型掉入陷阱,或是为价格和投资相差过大忽略质量和风险选择低价掉入陷阱,或是为软件厂商各种理想化描述所动而掉入陷阱,成为软件公司的"公司驱动型"客户,这不由得为这些企业捏上一把汗。企业在ERP选型时,如何拨开渐迷人眼的乱花,避免踏入才没马蹄的浅草,针对如此的市场局面和纷争的格局,企业一定要做出理智、务实的选型决策。

  1、分析需求、明确目标和实施范围

  企业进行信息化建设,最重要的就是分析企业的实际情况和管理现状,有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围。对目前大多数企业来讲,借助信息技术提升基础管理,堵塞管理漏斗并加强业务运作的规范性,向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段,这些信息化建设是循序渐进的过程。企业在信息化规划时,一定要明确借助信息化解决的管理瓶径问题、需要系统应用的业务范围和部门范围,明确出具体的信息化应用需求和目标,明确的目标决定做事的方向。

  2、深入考察、借鉴同行业信息化经验

  经过多年的信息化建设,国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段。在大部分行业ERP应用已有相对成熟的应用案例。企业在进行信息化建设时,最好能够借鉴同行业企业信息化的经验,就信息化建设的规划、实施经验、阶段成果,项目实施过程中的可能性风险,以及必要的防范措施,这些对准备上马ERP项目的企业来讲,是笔宝贵的财富,值得借鉴。通过考察不仅可以了解其他企业建设的情况,还能够就本企业信息化所解决的主要问题、达到的预定目标做适当修正,与此同时,可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验,作为选择软件供应商的重要依据之一,避免成为某些软件厂商的试验田。

  3、展现软件产品必要的业务流程

  基于ERP在国内发展多年,大部分企业定位于"成熟套装软件+个性化定制开发"的路线。在这种情况下,根据企业管理特点和建设目标,个性化的开发是必要的,但成熟软件与开发的比例越大,项目风险越小。对于某些重点行业,如机械、电子、冶金、汽配、化工等行业,许多软件厂商已经形成了一定的行业解决方案,这些行业解决方案不仅满足企业标准应用,也对行业化应用进行了提取和升华,基本能够满足某一行业的个性化应用要求。

  本企业独有的管理特点可以靠基于平台的二次开发或代码级二次开发完成。如此讲来,企业在选型时,已经具备了对软件厂商成熟软件系统的交流条件,企业ERP选型如果能够有成熟的行业化方案满足应用,尽可能不要走"平台化定制开发"的路线,特别是当这家软件厂商没有在同行业实施成功过,风险就会更大。所以必要的软件产品业务流程展示,是验证软件厂商对企业所在行业的理解程度,和软件在同行业应用的成熟度,从而尽可能避免信息化建设的产品风险,和所谓个性化开发风险。

  4、明确实施主体和实施团队

  明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品,不是由适当的人来实施,结果会大相径庭。企业在选型时,要关注来实施此项目的主体,一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务。一部分公司在项目实施时,要么安排当地的分公司渠道代理体系,要么安排这家公司的外围咨询实施伙伴,要么临时组织一个联合团队,总之这种方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的综合保障,这些现象只有在项目实施启动后才会凸显,而这时企业为给自己的决策"打圆场"不得已逆来顺受委曲求全,项目风险可想而知。

  所以,一定要对软件厂商的实施主体和实施团队进行必要的明确和审核,对进入项目组的主要骨干人员进行挑选、确认,保障主要人员的行业经验及项目规划控制能力,甚至可以把这些顾问签入到合同中。

  5、确定合理的项目预算

  企业都是想花最少的钱,办最多的事,但ERP不一样。ERP是件"花多少钱,就能办多少事儿"的工作。前面在"陷阱二"和"陷阱三"中提到了关于软件成本和实施成本的情况。企业即要避免大手笔投入不计成本,也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期,更不能认为哪家公司都能干,只是相互压价格。

  ERP合理的项目预算要考虑以下几个方面:一是基于一定项目范围和项目目标的需求,就是说要干什么;二是具体的实施规划和实施策略,就是说怎么干;三是用走什么样的产品技术路线,采用高端中端还是低端的软件产品,就是说拿什么干;四是找什么样的软件公司和什么样的实施顾问来干,就是说谁来干;五是企业需要组成什么的组织结构,需要有什么样的制定和激励措施来保障,就是说谁来一起干。这五个问题企业一定要通过调研分析、考察分析而确定。ERP项目的建设,是个投资行为,要根据企业的信息化战略制定合理的、长期的信息化预算。而ERP初期选型,更应该以总体目标和相关的选型标准来确定供应,ERP根本不适用于"最低价中标"的游戏规则。

  历史的车轮在不断前进,信息化浪潮后浪赶前浪,大大小小企业成功借助信息技术提升管理水平和竞争力的事实,实践已经证明"上ERP是找死"的历史阶段已经过去,日益激烈的市场竞争,也使得"不上ERP等死"已成为诸多企业的共识。ERP进入了硝烟四起的纷争时代,即是甲方也是百姓的企业,如何在战火中做出谨慎决策至关重要。软件供应商的同行业样板客户、成熟应用十家以上的行业产品、具有丰富行业经验稳定的实施团队,作为企业的ERP项目建设来讲,一个都不能少!