在国内钢铁行业中，杭钢ERP项目是一个“吃螃蟹”的项目，不仅企业组织结构复杂，而且实施范围广、模块多、时间紧，对项目咨询公司、软件适用性以及杭钢全体员工提出了严峻的挑战。通过公司上下密切配合、全力推进，ERP系统已经成功上线运行，这为我们今后不断完善ERP系统、推进信息化建设积累了许多有益的经验，也为企业实现管理创新、全面提升核心竞争能力打下了坚实的基础。

　　杭钢信息化规划与ERP项目实施的背景

　　未来的竞争是全球化的竞争，是速度与效率的竞争。信息技术的有效应用，正在使传统的企业管理发生革命性的变化，其速度、效率和可靠性都是传统企业管理手段所无法比拟的，为钢铁企业参与竞争提供了新的平台。

　　为了跟上变革的步伐，杭钢较早地意识到借助现代信息技术，把先进的管理思想和方法引入管理流程，在钢铁主业范围内逐步推进企业信息化建设，并成为浙江省信息化建设试点企业。早在20世纪80年代，杭钢建立了计算机应用管理机构，开发了MIS(计算机管理信息系统)系统，并相继在主体生产线上推广应用PLC(可编程控制系统)、DCS(分散型控制系统)、CIMS(计算机集成制造系统)等控制系统；2001年先后建立了企业主干网和生产远程视频监控系统、质量管理系统、办公自动化(OA)系统等，热轧带钢厂被科技部命名为国家“863”计划CIMS应用示范企业。这些信息技术的应用，极大地提高了生产过程的自动化水平，取得了比较好的管理效果。但是从总体上看，企业管理仍然不够精细，部分资源重置、信息条块割裂、管理层次多，已经不能适应以客户满意度为核心的营销理念的新要求。这就要求我们必须不断地整合内外部资源，形成以资金流、物流为主线，上至供应商、下至客户和分销网络等信息资源一体化、面向最终客户的供应链，才能有效地安排产、供、销活动，不断提升供应链的需求响应速度和资金周转速度，使供应链各个组成单元都能获得价值增值的效果，充分发挥信息化在管理创新活动中的强大支撑作用。在信息化建设中，企业资源管理计划(ERP)是信息化建设的核心和重要组成部分，其核心是信息流、物流、资金流的统一。通过实施和应用ERP，对原有的业务流程进行重新设计和再造，建立快速高效、反应灵活的管理体系，不断提升公司的整体管理水平和市场竞争力。这既是杭钢顺应我国加快信息化建设步伐的时代要求，也是杭钢主动参与市场竞争、提升创新能力和竞争能力的客观需要。

　　正是在这样的背景下，杭钢通过及时总结实践经验，充分听取专家们的意见，制定了杭钢“十五”信息化发展规划，树立信息化建设是“一把手”工程的指导思想，确立了建设原则和总体构架。

　　建设原则：总体规划、分步实施，需求主导、突出重点，先进适用、量力而行，互联互通、信息共享。

　　总体构架：三大目标，即生产过程自动化、经营管理信息化、商务运行网络化；一条干线，即主干网；六个系统，即以财务管理为核心的人、财、物、产、供、销系统，并以先进的管理理念和信息技术高度集成为一个整体；四大工程，即ERP、CIMS、OA、电子商务；七项措施，即从领导、意识、资金、人才、方法、安全、环境方面给予保证。

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　　ERP项目的具体实践

　　ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，具有高投入、高风险的特点。为积极规避实施风险，从2002年7月开始，我们采用“请进来，走出去”的方式，经过半年左右的前期准备，包括多次邀请咨询顾问、信息化专家前来讲课、探讨交流，组织人员到国内钢铁企业考察学习ERP的实施经验，考察论证国内有较高知名度的ERP咨询公司和国外软件供应商等，根据ERP软件的适用性和咨询公司的行业实施能力，最终选择德国SAP公司的软件和有德国蒂森克虏伯公司行业背景的上海汉思公司作为咨询公司。同年12月5日杭钢ERP项目正式启动，并确立了实施的目标、原则、策略和范围。

　　实施目标：引入先进的管理思想和理念，梳理业务流程，优化管理模式，减少管理层次，实现企业的扁平化管理；通过运用信息技术，实现物流、资金流、信息流的“三流”合一，进一步提高企业效益和市场竞争力。

　　实施原则：效益领先、先进实用、高度集成。

　　实施策略：总体规划、分步实施。

　　实施范围：以钢铁主业为主体，并覆盖全公司的管理网络。

　　实施内容包括九大模块，即财务会计、成本管理、销售与分销、生产计划与控制、物料管理、质量管理、设备维护、项目管理和人力资源管理模块，并配合自行开发计量系统、物料结算系统、金穗系统、承兑汇票贴息系统四大接口程序。这个实施范围在国内钢铁行业中是最广的。

　　按照以上的实施要求，杭钢把整个项目的实施过程分为5个阶段，每个阶段都有不同的工作重点。

　　第一阶段是项目准备。主要是加大宣传、培训工作力度，建立“一把手”负责制的组织领导体系，成立项目推进领导小组、项目经理、项目办公室和专业组，配备相应的专业技术人员，各专业组工作由各组组长亲自抓、具体管，形成上下沟通、横向协调的工作网络。

　　第二阶段是业务蓝图实现。主要是梳理和优化原有业务流程，在分析诊断的基础上，兼顾先进性和适用性的原则，提出科学、合理的解决方案，形成了杭钢未来业务流程。优化后业务流程总计达214个。

　　第三阶段是系统实现。主要是项目咨询顾问根据杭钢新的业务流程，在SAP系统中进行相应的后台配置，用以实现实际业务，其中的关键是基础数据的准备。项目数据专业组投入充足的技术力量，共用10个月时间完成数据编码60多万条，其中物料主数据编码40万条，其他模块共39项数据编码20多万条，为系统顺利配置创造了条件。

　　第四阶段是上线准备及模拟上线。主要是本着“先僵化后优化”的原则，以系统业务流程顺畅为主线，对各模块进行单元测试和系统集成测试，以便暴露问题、解决问题，加深对系统的认识，降低正式上线风险。2003年11月1日零点，杭钢ERP开始模拟上线，经过3个月的模拟运行，系统内与系统外实际物流已经完全同步，物流、信息流和资金流及时反映，系统月结账与手工账基本一致，具备正式上线的条件。

　　第五阶段是上线及上线支持。2004年2月1日零点，杭钢ERP项目九大模块和四大接口程序正式上线，系统运行稳定、速度正常，形成比较完整、整合的供产销管理系统，打通了钢铁主业的核心流程，并采用手工账与系统账并轨运行，不断优化完善业务流程。2005年4月1日，杭钢ERP系统实现单轨制运行，实现物流、信息流、资金流的“三流”合一，基本达到预期目的。

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　　ERP项目实施的直观效果

　　企业信息化建设本身就是一个不断优化、完善的过程。ERP的投入也是一个系统工程，不可能一劳永逸、一蹴而就。对于这一点，我们有充分的思想准备。通过深入实践和上线运行，有助于我们进一步深化和细化企业管理工作。

　　一是有利于企业搭建信息管理的快车道。ERP上线以后，改变了传统的信息管理手段和方式。系统用户可以从系统中得到各类信息，大到原料采购供应、半成品及成品库存、产品销售，小到每一炉钢、每一批钢坯的投料以及成本中心的每一笔领料数据，都能即时查询；能够实时反映每一个生产环节的各种业务数据、工序之间的情况，有效了解物资采购的生产需求、采购申请、采购订单以及供应商信息、物料移动情况，信息集成共享，为快速、高效的企业经营管理提供了顺畅的信息渠道，有利于提高信息利用效率和工作效率。

　　二是有利于企业实现生产要素的优化配置。ERP系统中，物流运转清晰，信息流和资金流反映及时、完整。比如，通过财务管理和成本控制系统，可以实时掌握原料、半成品、成品库存、领料、投料等业务环节的物流、信息流与资金流，适时了解成本波动情况和资金状况，根据经营管理的要求，及时优化配置各生产要素，改变了以往二级核算模式中财务、成本信息滞后的状况，极大地改进了企业经营管理。ERP系统上线运行，杭钢实现了信息公开、程序透明、运营规范、各项业务流程简化和规范，实现了动态管理和精细化的集约管理，有利于提高管理效率和管理精确度，并有利于同步实现各项管理流程的持续优化。

　　三是有利于企业实现扁平化管理。我们本着先进和适用相结合的原则，从根本上改变企业收集、处理、利用信息的方式，推动企业业务流程再造(BPR)和组织结构的重构，许多业务流程和管理要求已经发生了较大变革，原有的金字塔型结构将被精简、实现高效的扁平管理，计算机系统将取代中间过程和控制部门的大量工作，加强决策层与执行层的直接沟通。通过BPR的建设，有利于公司进一步优化组织管理机构，简化和规范各项业务流程，切实减少管理层次，优化管理和组织结构，实现扁平化管理和动态管理，用先进的管理理念和信息化管理手段促进工作效率、企业劳动生产率的大幅度提升。

　　四是有利于提高企业战略决策能力。ERP的成功上线，使企业管理更加透明化、立体化。企业决策层通过ERP信息平台，可以直接、及时掌握系统内11个子公司、分公司和生产单位生产经营的实时信息，改变以往依靠层层传递、逐级上报的被动状况，提高了信息的及时性、准确性和可靠性；通过决策支持系统地作出分析和判断，有效地提高决策的科学性，也有利于企业决策层把更多的时间和精力集中到企业发展的战略研究和重大事项的决策上。

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　　ERP项目的实施体会

　　杭钢ERP项目取得了阶段性的实施成果，各项工作得到了实践的初步检验。项目的成功实施，除了必须有较强实施力量的咨询公司等外部因素外，更重要的是企业自身的努力，与企业内在的工作质量是息息相关的。

　　1、高度重视信息化的战略规划。随着社会经济的发展，信息化系统对于企业来说不仅仅是工具和技术，更是管理的理念和水平。ERP作为信息化系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于信息化系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据信息化系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。因此，企业信息化建设应遵循“统筹规划，整体设计，分步实施，逐步推进”的原则，着眼于企业的实际，与企业的发展战略相吻合，科学论证、详细规划，将管理创新、技术创新和知识创新结合起来。在整体规划时，要体现权威性、整体性、适合性、操作性和长远性。

　　2、ERP实施坚持“一把手”原则。ERP的实施不仅仅是技术的创新，更是一场深刻的管理革命，涉及到公司组织机构、部门职能和岗位设置等问题，对根深蒂固的传统思维模式带来巨大冲击，牵动全局，没有公司各个管理层面“一把手”的积极参与和授权，很难调动全局。在ERP项目的实施中，我们深切地感受到，部门或单位“一把手”责任到位的，该单位(模块)的工作就能有效地实施，取得事半功倍的效果；“一把手”不到位的，工作就难以落实。在实施过程中，公司主要领导亲自主持制定工作计划，听取实施情况汇报，协调处理问题，公司层面召开ERP推进例会100多个；在模拟上线期间，召开每日碰头会81个、40多个专题会议，制定了50多个具体的业务流程，并以集团公司文件形式下达，有力地推动了ERP项目的实施。因此，把ERP的实施称为“一把手”工程，主要说明了企业高层领导在ERP实施过程中所起的特殊作用，是项目成功实施的领导保证。

　　3、良好的企业文化，对ERP顺利实施至关重要。ERP的实施涉及到企业生产经营的方方面面，需要项目实施的全体人员发挥团队精神和互动效应。在项目实施中，杭钢ERP各项目组成员既要及时按质履行好日常岗位职责，又要投入足够的时间和精力直接参与ERP项目的实施，经常加班加点、通宵达旦的工作，不计较个人报酬，为项目每一天、每一阶段目标的顺利完成提供了坚强的保证，充分体现了杭钢人锐意创新、无私奉献的优良传统。因此，ERP项目的顺利实施，除了依靠企业全体员工的积极参与外，还必须有良好的企业文化作为强大支撑。

　　4、重视数据准备和员工培训。ERP的实施，是“三分技术，七分管理，十二分数据”。基础数据准备不但工作量巨大，而且非常重要，是管理流程标准化和精细化的基础。高度重视基础数据的准备工作，就是要保证静态数据的准确性、完整性和动态数据的及时性，制定科学的数据编码规则和严格的数据管理规范制度，包括权限管理和安全保护管理，避免垃圾数据进入系统，否则，系统反映出来的也肯定是垃圾信息。

　　ERP的实施最关键的是人，主要是高层领导、关键用户、最终用户等各个层次的人员素质。在ERP项目实施中，培训要贯穿ERP系统实施的始终。在项目准备阶段，主要集中对公司中高层领导进行“SAP整体概念”的培训；在项目实施初期，对模块专业组业务人员及IT人员进行流程描述工具的培训；在项目进入上线准备前期，对关键用户进行SAP软件业务操作的培训，同时大规模地组织关键用户对最终用户进行培训。通过每个阶段不同内容的培训，使最终用户熟练使用新系统，关键用户深入理解系统原理及相关配置，中高层领导根据系统提供的物流、资金流等信息及时作出科学决策，最终实现系统知识的较好转移。

　　5、流程重组坚持合理性和高效性的原则。这是ERP成功应用、改善管理效率的前提。BPR侧重企业业务流程的整体优化，ERP侧重于在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，为了实现两者的目标，BPR和ERP几乎是互为条件，与此同时在流程管理与资源管理方面又互为补充。在ERP实施过程中，经常会遇到ERP软件与管理流程相冲突的问题。BPR重组在考虑该流程是有效率还是无效率、是合理还是不合理的基础上，应从不合理且无效率的业务流程入手，切忌首先改动不合理但有效率的流程。在ERP软件与管理流程有差异时，应以业务流程是否合理、顺畅、快捷为前提。

　　6、选择具有本行业丰富实施经验的服务商。ERP系统实施成败的主要因素并不取决于是否采用了最先进的软硬件，而在于是否选择了适用性的软件和较强行业服务能力的实施商。这主要体现在是否具有行业ERP的实施经验，是否了解行业实际运作情况，能否充分理解和明确企业需求，对实施过程中可能出现的各种问题是否能寻求比较好的解决方案。要做好企业自身充分的需求调研，包括现在和未来的需求，找到企业管理的不足之处，才能有的放矢地选择好ERP系统的服务商，才能使ERP这套管理系统真正体现管理出效益的道理。

　　ERP项目的建设与运行，拓展了企业管理的新思路和新领域，必将对杭钢的发展产生深远而积极的影响。下一步，我们将根据企业发展的实际需要，按照杭钢信息化发展规划，大力持续推进信息化建设，建立起适应市场经济竞争要求的企业供应链管理模式，不断提高自身管理水平和核心竞争能力，努力构建一个充满生机和活力的崭新杭钢。

    作者：袁明观 杭州钢铁集团公司总经理