案例概述

    2000年初，金美公司采用福兰克公司的产品实施ERP，直到同年5月份，金美ERP实施的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年后，金美的销售额从当时的12亿元上升到目前的17亿元。但是，对金美来讲，当初实施的ERP如今却成为负担。

    多元化的新需求

    事情需从头说起。金美集团是电力系统自动化、控制设备研发为主的国有控股大型企业，为国家与当地重点建设的企业集团之一。在国内同行中排名靠前，企业集研发、生产、销售于一体。

    金美集团企业规模较大，“金衡电力”为其全资上市子公司，另外还有多家中外合资公司。2000年，金美的销售额为12亿元人民币，企业员工逾5000人，其中本科及本科以上学历占60%.集团领导历来重视企业人才队伍建设，而高素质队伍必然需要高效管理与之适应，因此，在金美信息中心刘主任手下，拥有一批高学历员工。集团信息中心成立较早，当初，为适应企业生产高速发展，刘主任与同事们自主研发企业信息化系统，虽然融合进财务、生产与销售等业务流程，但随着企业的不断扩大规模，系统也只是勉力而为之。

    金美集团在坚持主业做强、做大的同时又不失时机地进入民用机电、环保、资产管理等行业，“加强主业，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，持续保持行业龙头地位。

    虽然企业的发展势头良好，但是刘主任却越来越忧心忡忡。企业在提出多元化战略前，系统还能勉强运行，随着企业经营的广泛，数据量加大、流程变得更繁杂、信息的采集与数据核算准确日益困难，凭信息中心的现有水平根本无力维持。“看来要建议领导上ERP新系统了”，刘主任打定主意后，便将报告交给领导。

    刘主任已经在集团工作20 多年，平时工作勤奋、严谨，极少向领导提要求，在员工中有一定威信。因此，集团领导很重视该报告，经过集团领导的讨论与调查分析，认为刘的建议是正确的，企业需要一套新系统。

    金美上ERP希望能解决3方面的问题：一是希望通过ERP规范业务流程；二是使信息的收集、整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

    选型之争

    ERP选型时，金美公司与国内外众多知名ERP厂商接触。开始金美想用国际知名软件供应商解普的产品，但是解普的出价是180万美元：软件费90万美元，实施服务费90万美元。而当时金美上ERP的预算只有550万元人民币。

    虽然与解普并未谈成，但金美并未将目光转向国内。当初在考察多家国内厂商之后，金美的领导与刘主任均认为这些厂商的设计思路同企业初期自身开发的软件功能设计相差无几。

    反复挑选之后，金美最终选择另外一家外商福兰克（中国）公司的产品，这一家面向中型企业的美国管理软件厂商。金美当时的产值为10亿元人民币，与美国的中小型企业相当，而福兰克在美国中小型企业市场做得很好，价位也适中。而且签单时，希望拓展中国市场的福兰克为金美开出非常优惠的条件，如可按实施进展程度多次分批付款、先实施后付款等，双方如愿成交。

    随即，双方组成项目组，并开始调研、实施。金美集团的老总们虽然很重视此次ERP项目实施，但毕竟精力有限，不可能将所有时间都用在该项目上。因此，在实施过程中，金美的高层将项目全权交给信息中心的刘主任负责，并要求各部门积极配合，严令“谁不配合谁下岗。”

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    打破内循环

    从2000年初签单，到同年5月，金美实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组以及物料清单的建立都很顺利。而且通过厂商对项目组成员、相关业务员工的培训工作，基本完成了产品的知识转移。同时，刘主任凭借丰富的经验，也初步培养起金美自己的二次开发队伍。

    到了2000年7月份，金美集团内部为适应市场变化，进行重大的机构调整。原来，金美没有成立负责协调的内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。但是，分厂间在激烈的市场竞争中，出现一些怪现象：金美自己制造的零部件，比如单个螺钉在公司内部的采购价格是6分钱，在市场只用4分钱就可以拿到。

    由于这种情况的存在，不仅增加集团采购成本，而且引发部门间矛盾——采购部门与分厂的领导都找过集团高层。虽然，事情错综复杂，涉及到各个部门甚至个人的利益，但是公司领导依然决定，对集团所属分厂进行人事与机构调整。

    调整的结果是，各零部件分厂将按照模拟法人的模式进行运作。金美希望这些厂利用2、3年时间进行调整，以适应市场竞争，但如果还无法生存，将考虑通过企业转产、破产等办法剥离出去，从而根本解决各分厂对集团的依赖。

    这次调整中，为了集团未来的生存、经营合理化与实现利润最大化，集团的领导可谓是煞费苦心，根本无暇顾及企业正在实施的ERP项目——“反正已经交给刘主任全权负责了”，当然，也未曾考虑这场调整对项目的影响。

    集团的调整看似只针对零配件分厂，未触及企业核心，但是福兰克ERP系统当初为集团所选中，重要的一点就是该系统对于数据信息良好的采集与处理能力。当各分厂被公司领导重新调整后，原来的所针对的数据采集方案全部要重新做，而且需要重新做的还不只这些。

    “定死”的流程

    “美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现如此大的变化。”福兰克方的项目顾问林先生说，“任何一个产品都有它的适应性，也有所不擅长的领域，企业发生大调整，肯定会超出软件所能适应的范围。”

    按照林的意思，对调整所引发的项目问题，由于未曾遇到过，也就没有合适的解决办法。

    面对已经“定死”的ERP软件流程，刘主任无奈之下只好硬着头皮继续下去。但是他发现，虽然手中有集团老总的“尚方宝剑”，但在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。

    在这些部门看来，软件流程已经固定，而此时企业又进行结构调整，如果项目出现问题也就分不清责任在谁，到底是由于软件自身还是人员配合不够，造成的流程不畅。

    福兰克厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是金美不得不与福兰克公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行4个月，但是继续运行显然已经失去了意义。

    至今，金美集团依然靠自己开发的程序来支撑运行企业的信息系统。而买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年集团依然要支付高昂的软件升级维护费用。这几年企业虽保持高速发展，但已与550万元的冤枉钱无关。

[$page$]    阮凌

    （上海汉康管理软件公司华南区销售总监兼东莞分公司副总）

    管理可分为交易与决策，其实项目经理能做的是交易部分，但却很少能做决策的判断，这必须有高层参与，也就是要由企业一把手或总经理决定。

    这则失败案例非常典型。从企业管理学角度理解，当企业成长到了某种程度，靠人为的直觉式管理已经无法管，需要借助工具，ERP本身就是非常好的管理工具可以帮助企业提高管理效益。由于我国信息化建设起步晚，所以存在很多认知的误区，就该案例而言，就有很多属于多数企业在信息化过程中常见的错误。

    1、认为只要上信息化，就能解决所有管理问题；

    2、领导虽然支持，但仅限于口头，并未亲身参与；

    3、管理是为经营而服务的，经营方向上的变化，如果管理本身不变，那当然失败无疑；

    4、各分厂及部门的负责人，并没有把实施ERP当做自己必须要做的事来对待；

    5、所选择的ERP厂商顾问能力不够。企业在实施期内做出如此重大的调整，并非心血来潮，一定是经历很多痛苦才会变动，为什么在前期调研中没有发现这些问题？

    以上都只是整个案例中比较关健的几个问题。现在，我们来回答一个疑问，企业运作的真正目的是什么？很简单，答案就是：效益的最大化。

    企业活动可分为2类，一类是经营、一类是管理，管理为经营服务。企业要想多赚钱，除了经营方向确定好以外，更重要的就是如何在现有的经营模式下把内部管理做好。不同的经营方法决定了不同的管理方法，管理方法决定了管理模式，管理模式落到实处的执行，就是所谓的流程。

    人是企业活动的主体，那我们就可以这样来得出一个结论，即：人会按照一定流程来做某一件事情，以达到预期，如果没有成功，找出解决方法或者重新修正目标，然后再重复，这是企业每天的活动。将正确的流程固定下来就需要有相应工具，这样才不会令同一个问题不断出现。这个工具就是ERP.所以总结来看：效益=人（People）×流程（Process模式）×系统（Program），简称3P.从以上分析就可以看出，管理模式是最重要的一环，这也就是为什么同一套软件，在这个企业能上线使用，而在另一个同行企业就不行，这是因为每一个企业的管理模式都不一样而造成的。

    拥有自有品牌公司的管理模式与OEM或者ODM公司是完全不一样的，集团化企业的管理模式就更不相同，所以经营模式也就决定了不同的管理模式，那么要由谁来决定管理模式呢？一定是企业高层。但是他们往往都会以工作太多，没有时间，下放“权力”等方法来面对企业信息化建设。

    表面上看他们是支持项目进行，但实际中真正做决策时，项目经理能定吗？问题的出现，其实是企业高层没有把管理再做细化的分析。管理可分为交易与决策，其实项目经理能做的是交易部分，但却很少能做决策的判断，这必须有高层参预，也就是要由企业一把手或总经理决定。

    常会出现这种情况，对公司整体有利的政策对企业局部职能不见得有利。反过来说，如果只是各部门与项目经理共同参预ERP实施，而高阶不出面的话，定下来的流程只会对局部做优化，反而可能对公司是有害的。这也就是前文所述的各分厂与集团的矛盾来源。

    至于ERP厂商方面的选择，其实最重要的是看其后续实施能力，以及在本行业有无必备的行业知识与实施经验，ERP并不是万能钥匙，更不能是通用产品，一定要有它的行业特色。只有找到行业的专家，在实施过程中才会有好的建议，但最终ERP产品只是工具，如何去用，关健还要看自己。

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    刘双桂

    （北京大学中小企业研究所研究员、项目负责人）

    企业每天都处于成长和变化之中，具有动态性。企业这种强烈的个性和剧烈的变化对企业管理软件提出了苛刻的动态适应性要求。

    如果说企业形态决定企业管理，企业管理决定企业信息化，那么探讨企业信息化的成败得失的原因也应该回到企业的形态上。

    市场经济中成功的企业，往往都是个性化的，有独特的管理方式和企业文化的组织。这种个性特点决定了企业需要个性的软件，应用软件应充分体现和放大与企业核心竞争力相关联的个性价值，从而提升企业的竞争力。另一方面，企业生命周期不是一个机械的过程，而是一个动态变动的过程。企业在每个成长阶段，都需要有所区别的组织形态和管理模式，这种动态变化性决定了企业需要敏捷的软件。

    西方成熟市场经济下的企业建基于基本的商业规则和科学管理文化之上；这些商业规则和管理实践，通过一些稳定的规则和方法能够减少企业的个性和平滑企业的震荡。中国企业经过短短的20年发展，绝大部分企业都是创业者精神影响下的组织，具备天然的个性；这些企业每天都处于成长和变化之中，具有动态性。企业这种强烈的个性和剧烈的变化对企业管理软件提出了苛刻的动态适应性要求。

    所谓敏捷软件，就是能够迅速定制适应企业个性、能够迅速调整适应企业变化的管理软件。可惜，敏捷软件今天基本还是一个“梦想”。采用定制的方式从客户的个性化的需求出发进行软件定制，由于开发效率难以提高，一旦需求发生变化，软件也就陷入僵化之中。

    金美集团在信息化实施中，CIO虽然手中拿着老总的“尚方宝剑”，但执行过程中偏离整体布局的现象不断发生。一个多元化的复杂架构，还在不断进行“分厂进行人事与机构调整”。不断进行变革的同时，“这几年企业保持高速发展”，没有出现变革中常见的业务发展受挫的现象。

    企业具备个性化的同时又极具动态性，经营范围广泛，内部摩擦频繁，每天处于创业管理和变革管理之中，企业还保持高速成长，这种管理学现象恐怕只在中国才会频繁发生，同时又像经济的增长一样让人着迷。

    但是，金美集团应用软件的僵化性也很快显现出来。“当各个分厂被公司领导调整之后，原来的所针对的数据采集方案全部要重新做，而且需要重新做的还不只这些。”美国公司的项目顾问林先生意识到“美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现如此大的变化”。僵化的软件最终屈服于敏捷的组织面前。

    理想的敏捷软件还没有出现。但是，福兰克公司提供的软件产品本身的适应程度确实较差。企业变化导致二次实施的难度和工作量增加，但是仅仅因企业机构和人事调整就显得“一筹莫展”的软件肯定是过于僵化。

    实际上，目前一些管理软件提供商提供的产品已经具有相对较好的灵活性；同时软件行业也在通过模块化或者平台化的生产方式慢慢朝敏捷软件的目标迈进。像“金美集团”这样的企业恐怕最需要的软件的品质是它的敏捷适应性；否则只能依靠自己开发的信息系统，“勉强运行”，支撑企业“高速发展”。

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    钟耕深

    （北京大学-浪潮集团博士后，山东大学管理学院副教授）

    企业要进行根本性的（Fundamental）、革命性的（Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必须首先制定和实施流程管理的战略。

    在上ERP之前，到底有没有必要优化业务流程？前几年IT界曾经有一个比喻，说上ERP好比买一台全自动洗衣机，把机器买回来用就是了，还有必要研究手工洗衣服的程序和技巧吗？理论推论是很容易成立的，但金美集团的“ERP之痛”却从事实上给出了否定的回答。

    上述比喻的错误在于，忽视了洗衣机和ERP在信息流和业务流的一致性上具有截然不同的性质。洗衣程序是通用的，不会因客户需求改变，而ERP是需要与客户管理流程结合。

    洗衣机的信息流和业务流（即洗衣过程）都是“全自动”的，是统一的，人的作用只是控制输入（脏衣服、洗衣粉、水），洗衣机会自动地给主人输出预期的结果（即干净的甚至是甩干了的衣服）。

    ERP只是对企业的业务活动信息进行采集和处理，业务流仍然是由人控制和实现的，或者说信息流和业务流是分别由机器和人完成的，二者可能是一致的，也可能是不一致的，当二者不一致时，ERP系统自然陷入瘫痪。

    从更深一层说，ERP是一个系统工程，涉及组织、人员、流程、设施、企业方向、企业规模、标准、研究与评估等八大任务，其中，组织、人员、流程是企业最关键、最头痛的事情，弄不好就会使改革前功尽弃。

    由此可见，金美集团的ERP之痛，归根结底是由于他的业务流程因为内部市场化改革而发生了根本性的变化，信息流因之也发生了根本性的变化，但ERP系统却没有也不可能做出相应的调整，“痛”是必然的。

    随着IT日新月异的发展，软件厂商已经提出了“适应客户组织变革”的软件开发指导思想，但是从目前看，这种思想只是适用于ERP的结果层面以及一些具体的、小的流程，也就是说，客户除了能自定义一些输出的结果，比如表单的内容、项目指标等以外，还可以自定义一些流程的变动，比如增加或减少一个审批的环节。

    但是，当企业一级或二级流程发生变化时，比如集团企业由分散到集中采购、建立分销渠道、指标考核细化、内部模拟市场等涉及业务部门职能调整时，就需要重新定义软件的架构。而要改变软件的架构，只能是推倒重来。

    金美集团的“ERP之痛”给处于变革、信息化浪潮中的中国企业敲响了警钟：企业要进行根本性的（Fundamental）、革命性的（Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必须首先制定和实施流程管理的战略。BPR永远不是一些信息化从业人员所想象那样，是一次适合计算机系统的流程调整（ERP+BPR），它是一场企业史无前例的革命。因此，“业务流程决定ERP”是一个很基本的结论。

    明白了这个结论，企业在上ERP之前就要先行流程再造，或者进行流程优化，或者进行流程标准化。而一旦遇上金美集团这样的“变阵之痛”，企业也没有必要沉浸在过去，“壮士断腕”有时是企业生存和发展所必需的。