希望集团是中国最大的民营企业，以饲料工业为龙头，产业跨及空调、电子、食品、乳品、建筑、房地产、酒店、制冷工程、信息网络、国际贸易和金融等领域。过去，我们更多地从集团发展历程、产业经济和财富排名的角度去关注并审视希望集团对中国社会的影响力。但鲜为人知的是，站在风口浪尖的希望集团，相比创业初期准确把握住“民以食为天”的第一需求，其对信息时代脉搏的把握也毫不逊色。 

　　结构与结果

　　战略管理特别强调企业架构的设定，认为“结构决定结果”。如果我们把业务营运称之为硬元素，那么权益、体制、管理、组织、文化等均属企业结构中的软元素。

　　今年以来，有多位知名的空降职业经理人相继主演了出局的剧幕，由于他们大多都经历过跨国集团多年来的职业化熏陶、有过一长串不错的成绩单来证明其实力，探其出局的原委，不得不令人对这些求贤若渴的国内企业的软架构产生了质疑！

　　我们不用去深究是非，只是借用此事并引申到信息化，为什么我们在总结成功经验时，翻来覆去谈得最多的总是“领导要重视”、“观念要更新”、“流程要变革”、“目标要明确”……，听多了，感觉没有任何新意，甚至有人讥讽为老调重弹。但令人笑不起来的是，中国企业固有的架构，以及为适应信息化所进行调整的深度，正是决定信息化成功与否的最根本因素之一。

　　如果把“结构决定结果”颠倒一下，以结果来导向，架构就可能天生滋养在肥沃的泥土里。当中国大多数企业对ERP还几乎没有太多意识，尤其是在传统的饲料行业对信息化这样的时髦名词还是是一知半解或者望而却步时，华西希望却成为业内第一个吃螃蟹的勇士。

　　用信息化铺路

　　一九九五年，创建十三年的希望集团实现了重大变革，刘氏四兄弟明晰了各自的产权，三哥陈育新组建了华西希望集团，四弟刘永好成立了新希望，其余两位兄长也分别筹建了大陆希望和东方希望，焕然一新的希望航母开始了跨世纪的腾飞。

　　企业领导在企业发展史上扮演着极其重要的角色，对于刚组建的华西希望在信息化方面的前瞻意识和魄力同样也来自于陈育新的英明决断。

　　陈育新先生是技术出身的企业家，多年来潜心于企业管理和技术研究，对先进的管理工具有较深认识，他深信ERP能够帮助企业提升管理竞争力。更重要的是，华西希望自创建开始就明确了企业进行信息化建设的方向与目标，那就是，通过实施ERP，实现对各分公司的实时监控与指导，及时了解分公司的准确需求，同时规范整个企业的经营管理行为。在清楚ERP效用的前提下，又有了明确的定位，华西希望敢玩这个“勇敢者的游戏”也就在情理之中了。

　　和大多数实施ERP的企业一样，华西希望最开始对ERP系统也是“摸着石头过河”，心存疑虑。负责该项工作的谷坤华主任坦言，企业在实施ERP系统时，与软件供应商呈现的是一种“不对称性”的合作关系。软件厂商通过ERP系统为企业提供服务，而企业则要承担这种服务带来的最大经营风险，即该系统是否能实实在在为企业提高效率，增加效益，不过，化风险为机会正是企业在竞争中的获胜之道。

　　华西希望在深入研究了ERP的功能与效用后，坚决认为这是企业自我提升的重要一步。一个企业对信息化的要求是循序渐进的，必須有一个心理准备期，要明确需求，并积极找到解决的理念与途径，这样才能化风险为机会。对于实施ERP，一定要有一个长期的规划，一步一步地走——华西希望是这样总结其经验的。

　　集中控制之道

　　集中战略是企业管理的基本战略之一。在成都金蝶所有用户中，华西希望是管理监控实施得最好的企业，集团财务部就一个部长，分支机构一般就一个会计和一个出纳，使其具备了明显的人员精减优势。

　　通过对高度一体化的金蝶K/3ERP的运用，华西希望实现了集团企业数据采集、存储和共享，加快了内部交易对帐。利用该系统，集团总部可及时了解到分布在不同地区各子公司的订单、销售和成品入库情况，并相应调整销售策略和安排生产计划。

　　为了尽可能降低实施ERP的风险，金蝶利用K/3ERP强大的自定义功能，为华西希望量身设计了个性化解决方案，充分适应了华西希望多项个性化管理的需求。K/3ERP不仅能帮助华西希望及时掌控全国的生产情况，尤其还实现了对物料配方的科学化实时管理，使之更深刻地体会到信息化管理带来的意义与价值。现在华西希望的ERP应用已覆盖了物流、生产和财务管理，总用户数达236个，真正通过ERP规范了企业的管理流程。

　　华西希望信息化之旅最明显的特征是，首先就有了一个很好的架构，自集团成立初就明确了以ERP为核心的管理模式，软件与企业管理充分结合、相互促进。金蝶的实施团队对华西希望的具体情况进行了非常细致深入的调研，并将之与K/3ERP系统高度融合，从而提供了一套为华西希望量身定制的、有企业特色的业务流程管理模式，也直接体现了金蝶为企业提供持续增长价值的优势。

　　陈育新先生直接管理的希望集团核心企业——新津希望饲料总厂，一直是国内同行业销量最大、效益最好的企业，慕名前来参观的国内外嘉宾络绎不绝。

　　作为华西希望ERP项目负责人，袁洪在谈到实施ERP的最深体会时，借用了一个非常贴切的比喻，他说，ERP所带来的其实是一种“蜡烛效应”，1个人点燃一支蜡烛只有一份光，100个人在一起，蜡烛的光就能照亮其他99个人，ERP需要在交流中沟通、相互学习，“分享亮光”，达到管理症结整体解决的目的。

　　照亮新希望

　　这份光同样也照亮了新希望！

　　由于华西希望的“蜡烛效应”，新希望在考虑全面实施信息化时毅然放弃了使用多年的国内另一家著名软件厂商的软件产品，最终选择了K/3ERP。

　　因为规模较大，新希望在选择ERP厂商时更为谨慎。新希望ERP项目带头人南方希望有限公司副总裁兼经管委主任罗修竹介绍到，由于新希望分支机构较多，分布区域较广，使管理工作量大而复杂，因此在引入管理工具时，会综合考虑、分步实施、小步快跑。新希望虽然上ERP项目的时间比华西希望整整晚了近两年，但也早已认识到信息化势在必行，只是一直在平衡各种因素和实施进度。对于一个子公司达60余家的集团企业而言，的确需要每一个细节都考虑周到，而且要保证实施的成功。

　　就如新希望集团跨行业业务扩张的速度一样，2000年，当K/3ERP的财务管理模块首先在集团下属重庆国雄饲料公司试点成功后，即刻迅速推广到各子公司。2002年5月，集团下属最大的公司之一泸州希望又开始了物流模块的实施试点，9月，泸州希望对该试点项目使用情况进行了验收，金蝶K/3 ERP再次获得成功。

　　目前已有700多个信息化网点分布在新希望集团总部和下属各企业，并实现了实时监控。新希望的信息化规模与其业务一样宏大，可以预料，新希望集团在相当长的时期内都将成为成都金蝶K/3ERP应用规模最大的工业企业用户。

　　配方魔方

　　成本战略是传统行业特别是饲料行业最重要的基本战略之一，饲料行业一直都是竞争异常激烈的一个领域。谈及ERP产生的效益，罗修竹总是感慨良多，他一再提到，新希望不断扩张，饲料厂不断扩大再生产，要提高运营效率，加强管理就显得尤为重要，因而，新希望竞争的核心就在于管理。

　　与邯钢管理经验“模拟市场核算、实现成本否决”不同的是，新希望集团是民营企业，是完全市场化的公司，由于不存在内部计划价格转移需多步控制成本的问题，因此对直接生产成本的控制就显得格外重要，但成本又往往是质量的双刃剑。

　　饲料行业管理中有一个配方管理的核心问题，这是企业管理至关重要的环节，直接影响到生产成本和产品质量。希望集团通过K/3ERP系统，不仅降低了生产成本，而且可以做到实时监控各机构配方的执行情况，确保集团几十家子公司按照总部提供的标准配方生产，同时辅之以严厉的奖惩制度来保证新希望产品质量的恒定不变——这也是新希望品牌要永远保持让用户信赖的最关键一环。

　　以前新希望对各机构配方的执行情况只能通过事后帐上反映的数据来了解，而帐上反映的仅是概要总数，无法了解具体的明细数量，实施信息化后，所有数据都必须实时录入，只要过磅便可自动计数，同时进入物流系统，对于实时进行定额管理提供了极大的帮助。

　　价格杠杆

　　新希望对差异化战略的应用也颇为娴熟。传统的饲料行业，吸引客户的因素除产品、渠道外，价格杠杆尤为重要。由于竞争激烈，过去定价采用的成本加成法，即成本+利润的定价模式已不能适应市场经济的需要，为了和不同地区当地的供应商竞争，更不可能根据产品运输的转移距离来顺加运输成本，因此现场折扣和销量奖励就成为一种新的经营策略。

　　K/3ERP为新希望设计了一套特殊的定价和折扣、奖励处理模式，能实现现场折扣、二次折扣、其他折扣等多种方式；并提供了基本奖、增量奖和赠料等不同的奖励政策。正是这种差异化营销手段的运用，不仅使新希望集团能统一定价，合理调配价格杠杆，也为建立长期稳定的大客户资源提供了个性化的客户关系管理手段。

　　与华西希望不同的是，新希望集团的信息化之旅是在原有的企业架构上，通过更新观念、打破传统、突破蔽障，重新建立了基于ERP的现代管理模式，一旦通过试点尝到甜头就迅速推广、马上跟进，这也直接展现了新希望极具魄力的企业文化和竞争战略。

　　罗修竹坦言，刘永好董事长非常重视ERP项目的实施，并多次作出重要指示，通过实行全集团的信息化建设，企业大大提高了运营效率，相信不久后，集团最高决策者通过电脑就能基本掌握公司各个层面的情况。在目前成功运用的基础上，集团已计划在五年内要实现所有子公司内部建网，并全部集成到一起，实现新希望集团全面的信息化管理。

　　褪去ERP华丽的外表

　　在谈到对ERP的理解时，新希望和华西希望都反复强调对ERP的理解不能停留在表面上，太看重了这个名字了。信息化的主题是企业，任何不适合中国现阶段经济发展状况和企业的信息化系统，无论它的构思是多么的美妙与完整，无论这一系统的设计是否世界一流，它都注定是要失败的。

　　对华西希望而言，K/3ERP的出现正是“适时的”，它满足了企业信息化的阶段性需求。罗修竹非常朴实，他说,我们在讨论ERP规划时，曾经考虑过投入产出的问题。我们也知道中国有些企业投入过几百万甚至上千万，但未见成效。深层次的问题我们认为并不是ERP系统本身的原因，而是企业自身的业务流程与ERP系统有效结合的问题。管理信息化我们坚持要做，但要适时适量地做。对此我们非常谨慎，采取了循序渐进、分步做、试点推广的方式。

　　像华西希望这样的大集团，分公司涉及的行业实在太广，管理信息化对软件供应商而言是一个巨大的挑战，很难有某种软件一开始便适应企业的全部需求。为此，金蝶的实施团队对华西希望进行了深入的调研，在调研过程中，仔细剖析了华西希望的管理现状，并和K/3ERP系统进行整合，从而形成了适合华西希望需求的、有特色的业务流程管理模式。

　　“蜡烛效应”，更能代表中国现阶段ERP应用实施的普遍状况。国内的ERP厂商，在借鉴国外管理思想精华的同时，更应该通过结合中国实际，在学习中探索、在探索中消化、在消化中研发出具有中国特色的ERP软件。在当前企业信息化发展的初级阶段，更应该不断和企业一起优化管理、提升管理的应用价值，建立实用的行业管理模型和应用方案，与客户一起去分享成功、探索成功之路，去推动整个中国信息化水平的提升。

　　合作四年来，华西希望集团的信息化管理水平随着金蝶产品的不断升级而不断提升，使用的软件产品也从最初的部门级应用升到了K/3ERP系统，再到现在的管理信息化整体解决方案。

　　“蜡烛效应”，不仅可以照亮客户，还能照亮自己。现在，金蝶公司除自己做实施服务外，还帮助华西希望培养出了一批信息系统管理、维护专家。新希望已习惯称金蝶为“战略合作伙伴”，就是因为，双方在合作的过程中，真正实现了双赢——金蝶帮助新希望规范信息管理，提升企业竞争力，而新希望也帮助金蝶完善了产品，给行业用户提供了更有价值的参考。

　　希望的烛火

　　到成都新希望总部参观时，你恐怕根本就想象不到，一个在中国有如此影响力的企业，其总部竟然只是一排两层高的普通楼房，除了一面巨大的“新希望集团”匾牌外，很容易被淹没在四周的高楼大厦中。楼前是一大片空地，但草色青青，生机盎然。在与希望集团两位主管ERP项目的领导的对话过程中，你会随时感到真诚、朴实、执著和睿智的相同风格，也许这就是希望集团为什么会成功的本质原因吧？

　　记得IBM的总裁郭士纳在电子商务很热的1999年曾说过，再过几年，就没有所谓的电子商务公司了。其实他是指，在不久的将来，所有的传统企业都会采用电子商务手段开展网络化经营。同样，全球五百强至少有208家制造企业，但这些企业从头到脚都是用高科技包装起来的，已经不是传统意义上的制造企业了。

　　国家竞争力的基础是经济竞争力，经济竞争力决定于企业的竞争力，而企业竞争力直接体现为产品的竞争力。中国在世界的名牌产品和知名企业太少，这是与发达国家相比很不够的地方，所以提高企业产品竞争力是当前经济发展的核心问题。以信息化带动工业化，实现工业化、现代化是历史性任务，而信息化更是覆盖全局的战略举措。

　　中国最大的民营企业希望集团面对激烈的国内外竞争环境，能迅速把握信息时代发展的脉搏，在改革中求发展，在管理中出效益，更从整个全球化市场竞争的新特点来规划企业的信息化建设，其信息化之旅将不失为中国大型企业信息化的经典案例。