【魔鬼隐藏在细节之中。这句时下风行的格言，同样可以用来概括信息化过程。金威啤酒财务业务一体化应用过程充分说明，对于每一个细节的准确把握，是信息化成功的前提。在这个产供销一体化信息化项目的实施过程中，大部分工作还是部署ERP标准化版本，大约占了全部实施工作的70%-80%，而个性化的工作只有20%-30%。但恰恰是那些更贴近具体业务细节的开发，确保了整个系统的成功运行。】

　　往年啤酒销售进入旺季时，金威啤酒公司总部一楼的营业大厅内总是人满为患。身兼CIO的深圳金威啤酒财务总监辛珠说：“感觉就像农贸市场！”销售商们为了办理各种手续，需要熬上好几小时的排队等待时间。而金威啤酒的销售部门、仓库管理部门、财务部门的人员自然要忙得不亦乐乎，大量的精力被耗费在各种单据的流转和核准上。

　　现在，任何时候，营业大厅内也就是两三个人。即便进入啤酒销售的顶峰时期，销售厅内也不会出现那种漫长无奈的等待，与此同时，近两年金威啤酒的销量一直在市场上保持稳步攀升。这背后的奥妙就在于，金威啤酒2002年中开始的信息化之旅。2003年6月，金蝶K/3 ERP系统投入运营，仓库、销售、财务数据通过系统自动流转并在同一界面实现共享，大大缩减了以往需要主要依靠手工结算所耗费的时间，销售速度大大加快。

　　事实上，这个集财务业务于一体的信息系统，已经成为金威啤酒的一张名片。

　　财务业务一体化不可逆转

　　在中国啤酒行业，由于产品同质化程度较高，品牌提升和市场开拓的方法类似，所以如何提高资金的周转速度、产品的产销率、销售回款率，控制库存和减少呆坏账，就成为啤酒企业内部挖潜的主要方向。鉴于啤酒行业竞争之残酷，金威啤酒未雨绸缪，财务业务一体化决策正是在这一背景下决策出台。

　　2002年初，叶旭全出任金威啤酒公司董事长，辛珠出任CFO。同年10月，金威与总部同在深圳的金蝶软件公司达成战略信息化合作关系。“当时我们也很犹豫，是上来就实施产供销一体化方案，还是先从财务软件的总账模块开始，因为啤酒行业信息化程度相对比较薄弱。经过权衡公司认为，要加速发展，必须要有财务业务一体化软件系统来支撑。”

　　所谓财务业务一体化，就是把采购、仓库和销售环节的数据，及时准确地与财务系统共享。辛珠认为，管理软件的功能，除了监督、内部控制，还要有前瞻性，即体现对目标管理的思想，比如对销售目标、存货的目标管理等，系统可以自动预警。通过融入目标管理思想，避免陷入摸着石头过河的被动局面。

　　作为一家啤酒生产企业，金威的业务流程包括：原材料采购、生产酿造啤酒、销售啤酒。日常业务流程较复杂，业务数据量较大，每年约3亿元原辅材料采购，约8亿元销售收入；每月采购单据近千份，销售开票量近万张。所以业务管理信息系统的使用已直接关系到公司日常业务运作的效率。通过实施一体化信息系统，把公司所有的供产销等环节的业务全部整合到K3的平台上。“目前，各种数据、报表和日常业务的运作，都十分依赖这个信息系统。”辛珠说，“虽然实施一体化的信息系统的风险大，过程也很辛苦，但是经过1年多的运行，证明效果还不错。”

　　首先，系统不仅使销售数据的反馈速度相比以往更为及时，而且加快了销售流程。以前，经销商到金威公司开一个单据至少要花费10分钟的时间，才能完成从登记、买酒到付款的过程；现在，由于财务业务一体化，所有数据都在一个界面上就能体现，开一个单据只要1分钟。流程的加速，无疑提高了客户的满意度。

　　其次，及时有效的数据反馈，为管理决策提供了强有力的依据。以前，只有到月中才可能获取的上月的报表数据，显然跟不上啤酒行业竞争日益加剧的形势；如今，每月2号就能得到数据报表，并且直接送达公司管理者的桌面。

　　最后，有效地降低运营成本。比如，从建厂到实施信息系统之前，金威啤酒公司的历史坏账累计达上千万元。系统上线后，加强了对应收账款的管理，两年来，公司坏账明显地降低。这里面，软件所起的作用是不容忽视的。

　　仅就系统对财务部门的影响而言，辛珠认为，它使得财务人员不再局限于传统意义上的“录入员”，转而成为真正的“分析员”，回归到会计理论赋予会计的职责，超越于事后的记账，成为企业经营管理的参与者，真正承担起企业的财务管理功能。

　　不能回避的二次开发

　　啤酒行业属于饮料行业，需要把产品放在瓶子和包装箱里面出售，但顾客最终消费的只是饮料，瓶子和箱子等包装物要由厂家回收，这种模式是啤酒行业的一个特色。在销售系统中，如何实现回瓶抵酒款的结算，是一个典型的、并且可以快速见效的二次开发应用系统。

　　辛珠认为，从具体的实施过程来看，需要软件供应商与用户之间进行密切的配合，才能保证项目的成功。因为每个用户都有自己的个性化之处，标准版软件系统不可能解决这些个性需求，针对不同的用户，多少都需要进行一些二次开发。这样才能保证系统运转起来。

　　“啤酒行业的这种产品周转过程特点，金蝶K/3的标准版肯定适应不了，需要进行二次开发。”辛珠说，在后续的二次开发过程当中，金蝶的实施人员很好地理解了这一特色需求。正是由于这种有针对性的二次开发，缩短了销售商排队等待的时间。

　　以前，瓶子和箱子的数据都由下面的生产工厂统计，开票却在销售部门，这两个部门不在一个地点，两个部门之间的信息依靠书面传递，一是有数据丢失或损毁的风险，二是信息传递的流程很长。通过二次开发，将这些数据统一到一个操作界面，客户的回瓶抵款情况一目了然，销售结算准确而快捷。

　　但是，这种深入到业务流程的具体细节的二次开发，在ERP项目谈判的初期是不太明确的；必须是在项目开始以后，通过具体调研，根据用户业务与流程的需求而提出。“在二次开发过程中，我们感到最满意的地方，就是金蝶的顾问能够深入业务一线，耐心地聆听、深入了解开发过程中的很多细节，而不是框架性的东西。这些信息的收集过程也是很艰难的，不仅需要多方了解，更因为每个业务人员所表述的信息都是支离破碎的，需要咨询顾问们把具体的需求提炼出来，从而最终确保二次开发的精准、贴身。”

　　二次开发的确是一个需要细致入微的工作。有经验的从业人员都明白，只有明确了需求，开发出来的模块才能好用；否则，不能够与用户贴身，不能紧密贴近需求，开发出来的东西势必不能满足用户的需求。

　　尽管在整个供产销一体化项目实施过程中，大部分工作还是部署标准化版本，大约占了全部实施工作的70%-80%，而个性化的工作只有20%-30%的。但恰恰是这些个性化的开发，确保了整个系统的成功运行。

　　量体裁衣不是空话

　　一个发展中的企业，选择IT系统的主要标准应该考虑其现代企业管理制度建立的进展程度和企业本身发展规模的要求，这就是金威啤酒选择IT的原则。

　　拥有新西兰MBA教育背景的辛珠并不赞成那种激进的信息化方法。“强扭的瓜不甜，不能让大家这么多年习惯了东西一下子都被推翻。”

　　“现在有些流行的管理软件，尽管融合了先进的西方管理思想，但并不适合所有的企业，因为企业的发展是不平衡的，且各具特色。”

　　这种不平衡表现在几个方面：

　　首先，企业的财力不平衡。企业在不同的发展阶段，经济实力不同，对于IT系统的投资预算也不同。中国企业在不同的发展阶段，采用不同级别的软件产品。就如同一个人选择牛仔裤，大学时穿一般，毕业工作后可能先选择国内名牌，之后随着经济实力的增长再考虑国外知名品牌。企业对于IT的投资需求，道理如出一辙。当企业分别处于成长期、获利期、成熟期，需要不同的软件来支撑。

　　其次，人员素质的不平衡。企业员工的素质不可能在短期内提高到同一个水平，这对于实施信息系统的企业而言，就必须有一个适应的过程。

　　“所以，我们选择与金蝶合作，首先是因为我们的总部同在深圳，便于交流；更重要的是，本土实施人员对于中国企业用户的承受力和忍耐力，有很强的理解。金蝶能够虚心聆听和理解企业的需求，形成个性化的二次开发。”

　　但是从长期的预见性来说，辛珠希望国内软件提供商们快速成长，理由很简单，金威啤酒正在快速发展，并且逐步实施国际化战略。2004年年初，国际知名的喜力啤酒参股金威啤酒。当喜力CEO访问金威啤酒公司、辛珠向他介绍金威啤酒的信息化状况时，喜力CEO就特别问到，KINGDEE(金蝶)是一家什么样的软件公司？辛珠解释，这是一家在香港挂牌的上市公司。这位CEO说：“哦，有印象。”

　　“如果说金蝶是一家名不见经传的公司，他可能就会有另外一种想法。”辛珠说。根据她的判断，伴随金威与喜力合作关系的深化，双方基于信息系统的合作不可避免，届时，金威势必要对信息系统的建设提出更高的要求。

　　『采访手记』

　　把好酒做精细

　　细细探究中国人开始推崇“魔鬼出自细节”的根本原因，无非是契合了这个时代的主流需求。一个基本的事实是，中国企业正在接受精细化思想的全面洗礼。

　　用GOOGLE搜索“啤酒行业+信息化”，可以发现这样一个结果，媒体关于中国啤酒行业竞争的文字可谓汗牛充栋，但对于啤酒行业信息化的报道则屈指可数。这说明一个问题，少数啤酒企业的信息化，预示着这个行业开始向精细化管理时代过渡，因为信息系统是酝酿精细化管理的最好原料。

　　辛珠说，整个中国啤酒行业的信息化到底是什么程度，暂时还不能评价，但对啤酒企业的IT规划，辛珠则有自己的看法：一是要有IT规划，而且要与公司的发展战略相一致。战略到哪里，IT规划就要到哪里。金威的短期IT规划，首先要在2004年内，实施营销管理系统，因为营销是公司的龙头，也是公司工作的重中之重。接下来实施办公自动化平台、人力资源管理等。再就是集团财务，因为公司在2004年初已经明确了要向集团化方向发展。二是在资金、人力有限的前提下，信息化必须稳扎稳打，切忌贪大求全。

　　近两年来，金威啤酒快速成长，虽然总量还不大，但是销量的增长速度很快，每年30%左右的增长幅度在行业内引人注目。而从2003年开始，金威的销售已经不只局限于深圳地区，目前其营销网络已经覆盖了华南各主要省份和重点城市，活跃于整个珠三角地区。

　　在中国啤酒行业，金威素有“科技金威”美称，获利能力很强，2003年吨酒税前利润遥遥领先于全行业平均水平。辛珠向记者概括这背后的主要原因：公司管理团队得以加强、企业文化建设受到重视、营销工作的创新、阳光工程的实施、员工素质的提高、品牌推广力度的加强等，而财务、业务一体化信息系统的实施，为以上这些工作的开展提供了有力的支持，提供了强大的信息平台。

　　2004年，金威啤酒扩张意图已十分明显，一方面通过结盟国际品牌喜力啤酒，以提升品牌和管理；另一方面，逐步扩大国场领地，明确从“产地销”策略转向“销地产”，不仅继续稳固在珠三角地区的落子布局，同时觊觎西南、西北等地。如何让管理跟上这种扩张的步伐，信息化自然成为已尝到甜头的金威啤酒的不二选择。

　　酒香也怕巷子深，好酒少不了信息化。

　　『相关链接』

　　应用效果分析

　　系统实施后的成果可以用几个字概括：信息统一，加强监控；高效、准确、实时。具体可以从以下几个方面描述：

　　1、解决了原来各业务部门信息分立，财务信息滞后等问题，提高了企业的运作效率。

　　利用K3系统将仓存、采购、生产、销售各业务模块有机融为一体，理顺业务流程。实施前统计客户回瓶抵酒款和尚未抵酒款的数据是通过手工碰对单据来解决的，每个月数千张回瓶单据需两个人用两三天的时间进行排序碰对才能完成，且易出批漏，实施后，客户持回瓶单至营业室抵酒款时，通过结算人员的数据录入，系统便可直接得到客户尚未抵酒款的回瓶单的数据，大大提高的信息传递速度和准确性。

　　2、加强了企业内部控制，系统实施规范了企业内部管理流程，增强了监控的力度。

　　任何购销业务的资金流入和流出都要通过这个系统由财务最终审核确认。采购、仓储、销售等部门的每一笔经营活动都自动生成财务报表信息。因此在一体化管理系统的实施过程中企业经过充分的论证，将业务管理流程优化重组，并与系统有机结合，加强了企业内部控制，规范了管理流程。比如塑料箱的实物管理在实施前一直是财务核算的盲点，财务只是对购进的塑料箱进行摊销，实施后，从资金流和物流两个层面实现了对塑料箱的管理，即对塑料箱金额的摊销进行核算，同时以K/3系统的虚仓形式管理周转塑料箱的实物，包括对各个仓库、车间及数百个客户的塑料箱进行实物管理。

　　3、增强了公司业务综合统计分析的能力。

　　在各业务部门准确录入数据的基础上，管理分析所需的大量数据信息都可由系统中方便地取得。实施前每个月的销量及提货量报表要等到次月初才能完成， 而现在被授权的用户可随时随地获得跨公司、跨区域、跨部门的最新管理分析数据，减少信息传递的中间环节，提高信息利用率，方便快捷地取得进行分析决策的信息。此外由于啤酒的计量单位换算比较复杂，在实施前各个部门统计口径不一致，手工换算费时费力易出错，实施后可按不同计量单位即时查询产品产销量。

　　4、对人为调整业务数据等弄虚作假行为实现了有效监控。

　　结合公司管理要求进行深层次的分析，加强对业务的监督，强化公司的业务监管职能，如能准确及时地对存货账龄、应收账款和应付账款的管理进行分析。通过系统资金管理模块，实现了与银行电子对帐的导入和对帐工作，减轻对帐工作量，加强资金监控。利用财务业务一体化信息系统不但能对已发生的业务进行事后的核算，更重要的是可以对实际业务进行事前计划和事中控制及事后分析评估。

　　5、ROI评价：

　　1) 工作效率

　　财务报表报出时间，由10日缩短至3日；销售业务处理时间，由10分钟缩短至2分钟。

　　2) 公司业绩增长

　　2003年全年销量达27.3万吨，比2002年增长22%，比2001年增长70%；在2003年取消地产地销免税政策的情况下，2003年税后利润比2002年和2001年分别增长32%和202%；扣除地产地销免税收入的税后利润，2003年比2002年和2001年分别增长81%和170%。