2000年5月国家投资60亿、年产20万吨的洛阳石化化纤工程正式开工运行，随即从上游化工原料三苯至最终的化纤涤纶长、短纤维，总计五大系列数十种产品相继投放市场，产品销售区域遍布19个省市区，各类渠道及客户达近百家之多。
　　
　　与此同时，化纤营销的物流、资金流和信息流量越来越大，进行采集、整理和控制的工作量与日剧增。但这些工作却在依赖多个部门统计人员的手工作业，不仅工作效率低；信息不能共享；浪费人力资源，而且各种数据的准确性难以保证；信息流传递渠道不畅；速度缓慢；滞后严重，同时造成内部营销管理透明度较低。这种状况给洛阳石化这个初涉化纤行业，尚未透彻了解化纤市场莫测变化的新手，在销售方面造成了极大的被动。引入现代化信息管理手段，实现信息共享，加快信息流动，实现对市场快速反应能力已成为当务之急。因此用先进的信息管理手段，建设化纤营销管理系统被提上了议事日程。
　　
　　一谈软件选型-知已知彼，首战不贻
　　引入先进的营销管理信息系统，对于所有的企业至少有两条路可走，一是完全根据企业需求进行定制开发，二是购买通用的营销管理软件适当修改后直接投用。前者属于个性化产品，完全能满足企业需求，但开发周期相对较长，所投入的人、才、物成本较高。后者由于是通用软件，与企业实际需求会有所差异，但开发周期短，上线速度快。
　　
　　[$page$]经过反复对比，也为解燃眉之急，我们选择了后者。于是开始确认自身的营销管理需求，为软件选型做准备。根据一年多的销售实践和种种困扰我们的问题，我们确立了对软件系统以下几方面的基本要求：
　　
　　1、能够支持业务流程的流动和传递，但流程不能被固化，应具备修改和变动的灵活性。
　　
　　2、营销全过程管理模块完整，与我们的运作现状基本相同。
　　
　　3、全员根据不同职责权限，共享营销内部信息。
　　
　　4、对信息具有加工和分析功能，随时可以调看重要信息流向及分布的图表数据。
　　
　　5、具有对库存信息、应收帐款等重要控制信息的报警功能。
　　
　　6、信息查询灵活便捷，复杂的报表系统不能固化，在格式和内容等方面要具备灵活修改的功能。
　　
　　同时我们希望该软件要与当时的业务管理总体结构之间没有大的差异。因为对于连续化大流程生产的石化企业，以市场销售为导向决非易事，而且此次信息化也仅仅是对营销管理过程这一局部信息资源的整合，从实际出发，不可能进行大规模业务流程再造或重组；因此投入不会很大，只要在满足营销管理需求的同时，能为未来企业信息系统的扩展集成创造必要条件即可。
　　
　　之后的工作就是软件选型。重点放在了通用软件的应用效果方面。在调查了解过程中，我们渐渐把目光集中到了国产营销管理软件上。根据我们的调查，国外的软件虽然模块设计精良，所体现的管理思想先进，但却是基于国外较为成熟完善的管理基础而设计的，国企现实的管理体系和基础管理水平与国外软件的管理基础要求差距较大，因此采用国外的软件时尚但不实用。根据企业实际情况，实事求是地选择适合自己的管理软件，是软件成功应用的基础。国内软件相比之下熟黯国情，在与国情的结合方面占有较大的优势。
　　
　　经过对多家成熟营销管理软件的考查了解之后，我们国内一家软件公司的企业营销资源管理系统（EMRP）与我们的需求有较大的吻合,同时老用户对其研发和实施能力的良好评价，使我们最终确定了对其的选择.事实证明，正是这种知已知彼，才为EMRP顺利地在我厂实施奠定了基础。
　　
　　[$page$]二谈需求确认-明查秋毫，防患未然
　　成熟的软件在实施应用前要对实际业务需求、组织结构和业务流程进行再确认，以发现软件与实际业务之间的差异，从而根据企业实际，对软件差异进行适当的个性化修改，实现软件与企业具体业务的成功对接。这一阶段工作的质量是软件能否顺利应用的关键。这个过程中，软件公司的实施调研人员是主角，由他们去逐项梳理企业营销系统中的主要业务关系和业务流程；作为企业只是配角而已。
　　
　　但我们在这项工作时，没有单纯被动地做配角，因为我们知道，软件调研人员的出发点和角度与我们不同，他们是依据以往实施的经验，在逐项业务调研中发现企业实际与软件内容之间的差异，为个性化修改提供依据。
　　
　　作为企业，我们一方面是要使软件满足需求，另一方面希望通过管理软件的应用提升管理水平，因此除了全力配合软件调研人员的工作外，重点是要详细地了解软件功能和它的管理思想，在寻找其管理思想与我们实际之间差异的同时，对我们原有的业务关系是否合理，业务流程是否流畅，销售运作是否高效进行反思和对比，确定出更为科学合理的一面，从而决定是软件向我们的需求差异靠拢还是我们向软件的管理思想靠拢。既不能一味让软件迎合企业的实际，也不能盲目地根据软件所体现的营销管理思想，机械地改变企业的管理流程。另一方面对于软件人员容易忽视的辅助功能调研给予及时的提醒，使其在调研过程中既抱西瓜也拣芝麻，防止在这部分需求调研时的大意，导致应用时的因小失大。我们双方在前一方面合作的较为顺利，对后一方面均未给予足够的重视，以致正式上线实施时个别辅助模块没能与主要业务模块同时投用。因此需求调研时的精细对双方都十分重要。
　　三谈实施准备---高屋建瓴，水到渠成
　　实施准备阶段所要做的基本工作是制订详细的实施计划，确定双方项目组成员，明确项目目标、进度、双方的职责、各自人员的分工以及项目管理和协调方式等问题。其次按照计划，进行项目实施的前期准备，如对人员进行初级培训；设计各种编码；系统整理所需基础数据等。
　　
　　计划的周密和实用性对项目顺利实施至关重要，计划是实践的指针，而不是摆设。对于软件这种要由双方共同配合实施的项目，双方分工制订计划更为重要。作为软件实施较有经验的软件公司，首先要与企业充分沟通和协商，制订出一个系统、详细且相对宏观的计划，而后按照这个计划指导企业制定出详实的实施操作计划，这样宏、微观配套，虚实相济、大小相合的计划才能确保实施的顺利推进。
　　
　　[$page$]在我们EMRP实施计划制订过程中，软件公司提供了一份软件实施的标准计划，其内容完全符合软件实施的要求，但在指导企业制订操作计划方面却略显逊色。因此开始当我们面对这个实施计划时有些茫然无措。因为对软件实施这种技术项目的计划、控制方式和关键控制点，我们缺乏必要的知识和经验。所幸这个项目实施所涉及的范围相对有限，具体计划的制订和落实经过双方的探讨和协商最终没有遇到太大的困难。
　　
　　进入前期准备时，编码的编制和基础数据准备这两方面工作的质量控制和进度控制是关键，也是整个项目的基础之基础。而我们却在前一项工作中走了弯路。在制订商品编码时由于没有充分考虑到交叉等级产品不同的分类会对数据的查询和分析带来不同的影响，注重了科学性而忽略了实用性，因此制订的编码合理但不适用，在软件测试上线后，又不得不停下来重新修改，影响了实施的进度。但在基础数据准备方面我们却有独到之处。由于软件测试需要数据，而且在六月份开始测试时，我们希望六月以前的数据也能进入系统，以便使系统中拥有全年完整的销售数据。如果在测试时将前五个月的数据逐单重新录入并运行流程，显然工作量过大难以实现。于是我们按照客户名称、商品名称和平均销售价格对前五个月的数据进行汇总，既大大减少了数据量，方便了软件测试，又使前五个月的销售数据在测试过程中全部进入了系统，达到了一箭双雕的目的。
　　
　　四谈实施培训--有的放矢，融会惯通
　　实施培训是软件应用的重要步骤和环节，无论什么管理软件，没有培训就不可能顺利应用。
　　
　　软件实施的培训应体现在三个层次上，第一个层次是对管理层的培训，目的是使他们理解管理软件的管理思想，使双方通过交流与沟通在管理思想和理念方面达成共识。并使管理层对软件应用后能否达到预期的目的，有一个初步的判断；对实施应用中可能遇到的问题和风险有一个基本的认识和思想准备。由于该层次多涉及企业的中高层，所以在普及性宣传的基础上，培训重点应当放在与关键的少数管理者进行一对一或一对多的互动式交流上。第二个层次是对企业的维护人员的技术培训。目的是为企业培养软件的技术维护人员，以保证软件长期正常的运行。显然这种培训只针对少数技术人员，且偏重技术培训。第三个层次是对具体应用人员的培训。目的是使他们能够完全掌握软件的使用，因此侧重于具体的操作应用。这一层次培训涉及的人员多，范围广，且人员的业务技术素质参差不齐，因此培训难度最大，更需要有针对性地进行。
　　
　　在我们的项目培训时，第一个层次的培训或称交流比较多，双方对软件中体现出的营销管理思想达成了共识，但对预期的结果和可能遇到的问题及困难探讨的较少，交流的系统性和针对性不足，因此当实施中遇到困难时，管理层的思想准备不足。第二个层次和第三个层次的培训基本同时交叉进行。
　　
　　[$page$]在难度最大的第三个层次培训方面，由于软件方对不同岗位人员进行同一种惯例性应用培训，即先介绍软件的各个模块功能，再介绍软件业务流程，因此针对性不强，加上培训时间较短，因此初次培训效果不尽人意。为此我们与软件方的实施人员进行商讨，针对各个岗位的人员多有兴趣与自己工作有关的功能模块这一倾向，以强化实际操作能力为重点，利用对1-5月销售历史数据进行模拟运行的机会，对不同岗位的人员又进行了一次集中性的强化操作培训，使他们通过业务运行模拟，既了解了与己有关业务的模块功能，又了解了相关模块的协作关系，达到了从局部出发了解了软件全貌的目的。由于这次培训与所有人员的具体业务密切结合起来了，因此极大地调动了参训人员学习的积极性。当然考虑到人员业务素质和个人能力方面的差距，我们采取了在各个岗位重点培训少数几个业务骨干的办法，既保证了模拟运行中数据的质量，又达到了培训以点带面的目的。
　　
　　从两次培训的不同效果，使我们感到实施培训的方法不可一概而论，对不同的企业和不同的员工素质要制定不同的培训方案，这就需要双方充分的沟通，软件方应当提供多种培训方案，与企业交流，企业要对各种培训方案进行认真思考和选择，并提出有针对性的意见，避免培训走过场，真正做到有的放矢。
　　五谈试运行--循序渐进，步步为营
　　在人员培训、系统管理、软件安装及调试、运行和切换计划完成之后，软件将正式上线试运行。这是软件实施最为艰苦的阶段。因为管理软件的全面应用，首先，要强制人们改变已经养成的工作习惯，这对多数人是痛苦的；其次，新技术需要学习和熟悉，旧体系还要平行运行，这就增加了操作人员的工作量，无疑是一种新的挑战；第三，新技术的应用，信息的共享会触动一部分人的私利，自然会使少数人产生抵触情绪。因此要使软件顺利运行，一方面要宽厚地对待人们非过失的误操作，避免人机的对立，缓解变化和挑战所带来的痛苦，在相对平和宽松的环境下实现过渡；另一方面要采取强有力的保障措施，防范人为破坏和各种问题的出现，当出现问题时，要及时处理和解决，以确保系统数据的准确无误。此时及时的沟通和相互的理解起着决定性的作用。
　　
　　[$page$]我们在试运行时所采取的办法一是充分发挥前期培训骨干的作用，通过他们进一步帮助同岗位其它人员熟悉操作。每个岗位只对骨干进行业务授权，这样当其它人员以骨干的身份操作时，骨干就有责任对操作的正确性进行检查和监督，同时请他们对软件应用中遇到的各种应用问题进行记录，以便汇总后与软件方协商修改。二是由数据库管理员根据打印的单据对数据定期进行审核；三是每周在全体人员大会上通报实施情况，提出存在和注意的问题，使管理层始终关注实施进度，并引起所有参与人员对问题的重视。四是设立实施备忘录，将汇总的问题及时通报给软件方，以便其分析情况尽快解决。
　　
　　为保证所有业务功能模块的顺利应用，我们还采取了分阶段投用的方式，先将业务集中一地的主要模块上线投用，让业务流程运行起来，以便实施人员集中发现和解决问题。再将远距离其它业务模块逐步上线，最后将业务辅助模块投用。这样使实施人员不至于因战线过长，问题过多而疲于奔命，也可以使各岗位人员不会因为得不到应有的指导和支持而增加抵触心理。当然这样做也存在弊端，主要是后投用模块出现的问题不能在开始时发现，因此修改不及时，对软件整体应用造成不良影响。
　　
　　试运行过程是对双方实施人员意志和耐力的严峻考验，只要有契而不舍的精神，咬定青山不放松，一步一个脚印向前推进，就能看到成功的希望。
　　六谈所有参与者的作用-矢志不移，众志成诚
　　软件实施的参与者包括企业的管理者，双方的项目组成人员和所有软件的应用人员。由于不同的参与者所处的层次和位置不同，考虑问题所站的角度不同，对软件应用的认识不同，因而所起的作用也不同。
　　
　　企业的管理者是软件成功应用的决定因素，无论是EMRP还是ERP项目，无疑都是一把手工程，因为管理软件的实施应用实际上是企业管理思想和管理手段的一次革命，是一个宏大而系统的工程，无论是一个企业还是一个部门，都将涉及到方方面面，没有企业高层管理者强有力的支持与推动，这类项目很难成功。
　　项目的实施人员，肩负着在软件的管理思想、功能模块与实际应用之间架桥筑路的工作，是理论与实际相结合的纽带，因此它们最重要的工作不仅是手把手的指导和传授，更是心与心的沟通和交流。因此实施人员的应变能力、沟通能力和合作共事的能力对项目的成功十分关键。而具体的使用人员是软件应用最基本的元素，软件应用的效果最终取决于他们态度，如果没有良好的培训和交流，没有相应的激励和压力，没有他们多数人发自内心的的理解和支持，仅仅靠行政性的高压手段是难以保证系统长稳久安的。
　　
　　幸运的是，在我们这个项目中，首先有一个事业心强，务实上进的领导团队，他们站在企业面向未来，寻求快速反应的竞争优势的高度，感到尽快提升营销管理水平，加快信息化建设迫在眉睫。在这种动力的驱使下，我们的EMRP项目得以积极稳步地向前推进。
　　
　[$page$]　其次我们双方有一个敬业、负责、相互理解、全力配合的实施团队，他们既能从营销管理上台阶的角度替企业着想，又能从实际出发实事求是地解决问题，本着稳健、扎实、一丝不苟的精神，克服了一个又一个困难，越过了一个又一个障碍，从而使整个系统渐入佳境。
　　
　　最后是所有的应用操作人员的积极配合。虽然项目的实施打破了他们业已形成的工作习惯，并在他们本已十分繁忙的正常业务基础上，增加了因系统上线，双轨并行带来的额外工作量，但是用先进的信息技术改进营销管理水平，把大家从重复性的、废时废力的简单劳动中解放出来早已是所有人员的共识，因此为了最终的目标，眼前的困难就变得渺小而短暂了。这就为系统顺利运行打下了良好的基础。
　　
　　因此无论何种项目，人的作用是第一位的，只有目标一致，众志成城，才是成功最基本的保证。
　　
　　七谈双方的合作----换位思考，默契配合
　　俗话说，道不同，不足与为谋，对于管理软件的应用合作，双方的目标必须是一致的。软件公司的首要目标应当是通过管理软件的应用，帮助企业推进管理的规范化和现代化，为用户创造价值，而不是单纯把一个模式化的软件销售出去，获得利润。作为管理软件的用户也不是为了追求管理时尚，急于搭乘信息化的快车而盲目跟风，他们看重的是这种现代化的信息手段，给企业带来的有形的和无形的利益和价值，有了一个共同的目标，双方的合作才有基础。
　　
　　但仅有一个好的基础是不够的，毕竟通用的管理软件与企业的实际需求之间还有差距，因此在合作中的换位思考十分重要，如果软件公司从用户的角度着想，在兼顾扩展性的同时，合理配置足以满足需求的功能模块，减少用户不必要投入的浪费；将软件做得更细致一些，避免应用中的"卡壳"现象；将操作方法做得简捷明快更人性化一些，避免使用中的繁琐和厌倦，缩短人机心理上的距离；对出现的问题做出积极快速的反应，防止问题的淤积，造成人、财、物的空耗。如果软件公司都能有这样的思维，为用户创造价值才不会成为空谈。
　　同样作为用户，也不能总以"上帝＇的面孔傲视别人，似乎自己付钱就可以随心所欲。毕竟你付出是投资而不是成本，而是做好了可能带来不断增值价值的新型管理技术。但要体现出"做好了"这三个字，没有充分的理解和配合，没有实事求解决问题的态度是不可能的。虽然当今计算机技术正以相当惊人的速度在发展，但它仍然在追随着人们的梦想，因此超出现实去苛求软件达到自己理想的要求，显然不是明智之举，双赢才是最佳的选择。
　　
　　[$page$]在我们的项目中，双方的合作是愉快和默契的。作为企业，我们本着尽快让软件投用，并使其满足我们的基本需求为原则。对于功能中不影响大局的细枝末节未过份计较，对于软件方一时无法实现的某些操作便捷性问题也未过份追究，我们始终盯住的是根本的目标。而软件方也始终以积极诚恳的态度在应对着我们的要求，只是由于当前国内企业信息化建设方兴未艾，软件公司有些应接不暇，因此资源的透支现象比较突出，故而后续的服务有些力不从心。这也许是当前绝大多数ERP软件企业的通病。
　　
　　八谈从EMRP实施看ERP的实施
　　营销资源管理系统（EMRP）是企业资源管理系统（ERP）中的一个子系统，从系统的规模和复杂程度而言远不能与ERP相比，但就实施的方法、步骤和程序而言，是基本一致的，两者的关系是个体与整体的关系。
　　
　　因此，从我厂EMRP建设中，我们得出了以下几点经验性结论，对于正在或即将建设ERP系统的企业或许有一定的借鉴意义：
　　
　　（1）对于企业发展战略尚不清晰，管理思路尚未明确的企业，不宜急于上ERP，因为ERP是为企业战略服务的，是一种管理的技术和手段，而手段是为目标服务的，没有目标只有手段是徒劳无益的。
　　
　　（2）对于任何一个企业，ERP没有最好，只有最合适。系统的管理思想与企业现有的或准备实现的管理思想越接近，则双方转换的成本则越低，成功的几率就越大。
　　
　　（3）在进行ERP建设时，整体规划分步实施较为有利，这样既可以保证整体的优化，又可以保证实施的顺利。因此信息的规划对整个ERP的成功起着至关重要的作用，良好的规划能够保证企业有效地投资，最大限度地降低信息化投资风险。
　　
　　（4）软件项目实施管理要细致和规范，最好实现标准化，并加强双方实施人员这方面的培训。实施时，最好聘请专业公司进行项目监理，或由双方联合成立临时质保组织，监督项目管理每一阶段的进度质量和标准化程序执行情况，以避免个别程序走过场所导致的不良后果。
　　
　　（5）知识管理是软件项目中的重要组成。要让所有实施人员的智慧、经验既为大家所共享，又能永久储存为后人所借鉴，就要在实施过程中定期进行技术和经验的交流，同时用标准的记录将每一个实施人员遇到的每一个问题、每一次处理和每一个创造性的探索完整地记录下来。当项目完成后，进行完整总结，这对于实施人员个人、企业和软件公司都将是一笔丰厚的财富。
　　
　　总之，企业信息化还有很长的路要走，但无论怎样走，实践是检验信息化成果的唯一标准。