那些将垃圾桶的位置标注上去、安装大量的视频监控系统的ERP系统，对我们这样的企业来讲，没有多大意义，也不适合企业目前的发展状况。我们要上ERP，就一定要解决存在的问题，把管理水平提上去，把运营成本降下来。因此，上ERP要针对企业的特点，要有自己的特色。——徐印平
    阿呆：作为全国最大的铁路用车提供方，是什么因素促使了车辆厂实施ERP项目？
    徐印平：上ERP项目，主要是迫于市场对企业的压力。虽然铁路系统进入市场时间比较晚，但是最终企业还是要进入市场，接受市场的洗涤。进入市场，企业就必须参与竞争，要想在这场竞争中获得成功，作为企业，必须降低运营成本，尤其是我们这样的传统企业，所从事的生产一方面不属于高科技范畴，更没有垄断利润，降低成本就意味着企业竞争力的提高；另一方面，原来企业内部的管理也处于一种比较混乱的状态，这对于企业的可持续发展，是十分不利的。如何改变过去的局面，使企业迅速与市场接轨，成为刻不容缓的问题。在这种情况下，经过考察，我们决定利用信息化这一高科技工具，来提升企业的管理水平，降低企业的运营成本，进而提高车辆厂在市场上的竞争能力。
    阿呆：在上ERP项目之前，贵厂的信息化建设主要集中在哪些方面？整个企业的运作处于何种状况？在当时的信息化建设中，存在哪些问题？ 
    徐印平：在上ERP项目之前，我们厂的信息化建设主要是局部的应用，当时主要集中在财务部门。除此之外，采购、销售、库房管理和成本核算均使用手工处理，这就导致了职工的工作量大并由此而致使错误不断。同时，验收、入库、领料等业务也较为混乱，使得物料消耗难以控制。当时虽然可以通过考核进行控制，但由于都是事后反映，实际上的浪费已经发生，企业的损失已不可避免，最重要的是，企业决策者因信息滞后无法及时做出科学的决策，尤其是成本核算工作量过大，成本管理人员的主要精力都消耗在成本计算的准确性上，造成管理职能弱化。由于各部门大多都是手工作业，所以极易造成各部门数据离散，从而导致大量的重复劳动。因此当时的信息化建设可以说只是对计算工具的改革，实际上并没有起到信息化建设深层次的作用，如监控、管理、决策支持等功能。
    阿呆：目前，整个项目实施到什么阶段？过去存在的问题，现在是否得到改善？
    徐印平：目前整个项目已经基本涵盖了企业管理的各个环节，主要以成本控制和基础管理为主线。从实施开始到现在，已经收到了很不错的效果。无论是从职工观念上，还是效益方面，都有很大幅度的提高。举个简单的例子，例如未上系统之前，我们采用手工开票，当时需要三天时间，但现在实行网上开票以后，时间减少了一半。不仅这点，原来每月集中在月底的工作，也被系统实时地解决了。这些在提高了企业效率的同时，也把财务人员从繁复的简单劳动中解放出来，进而有时间和精力去进行控制、监管成本，逐步由核算会计上升为管理会计。同时，系统实时生成的统计资料、成本变化、销售状况等报表，为企业决策提供了科学的、有效的依据。
  [$page$]  阿呆：实施了ERP项目之后，企业发生了哪些变化？和长期的目标相比，现在还有哪些方面需要完善？
    徐印平：变化有四个方面。首先，企业的管理和生产趋于流程化、规范化。采用流程管理，由于ＥＲＰ项目和生产经营是连在一起的，每天都在实时发生，因此不管原来员工是如何去做的，上了这个系统之后，就必须按照新的流程去做。其次，企业的资金运作明晰化，我们这些制造型企业，可以说很重要的一部分就是货币的管理。企业的生产也是从货币到货币的过程，原来手工操作时，很多东西没有时效性，企业处于一种半失控状态，经过上马ＥＲＰ系统，手工操作被基本杜绝，操作规范化，加之整个系统从合同管理到最终的销售管理，都涵盖其中，所以货币流通过程一目了然。但实施信息化建设的目的不是为了让领导看到，更重要的是通过这些信息对企业的方方面面进行控制。再次，时间效益逐步被体现出来。我们采用了新的成本核算方法，在计算成本时，采用市场价格来计算，目的就是给销售人员提供最真实、最有效的数据，同时，通过这种新的核算方法，对成本控制更为有效，也更具有市场竞争力。这种管理机制和核算方式比较符合市场的需求，是根据市场需求来做的。市场经济，一切都要从竞争的观点出发。最后，也是最重要的一点，就是观念发生了变化。ＥＲＰ使得企业更接近市场，再通过接触新的管理思想，工作流程，过去计划经济条件下形成的思想和观念，已经被慢慢地改变了。
    我们现在还处于信息化建设的开始部分，将来我们会在生产组织和质量管理方面加大信息化建设的力度。但是，这必须是在企业条件成熟、软件技术提高的基础之上。我们还是希望先抓住当前最核心需要解决的问题，做好了这些之后，再不断深化和扩展。
    阿呆：在实施这个项目的过程中，贵厂遭遇到最大的困难是什么？又是如何去克服的？
    徐印平：人。人的观念，人的惯性，尤其是原来形成的老观念，老思想。每个人都希望用自己喜欢的方式做事，要适应新的工作流程，必然要克服惯性。这点尤其是生产部门，当时的反映最强烈，但我想，既然花钱建立这个系统，不能说想用就用，不想用就不用，要切实地发挥系统的效用，就必须严格地遵守系统流程。对此，我们采取了强硬的纪律手段，谁如果成为项目的绊脚石，我们就搬谁。当然，我们也做了大量的沟通、培训和说服工作，现在来看，效果还是很明显，大家现在十分认可。现在的困难就是计算机不够用了，总有部门不断申请机器，大家希望每人有台计算机。
    [$page$]阿呆：作为一名企业一线人员，同时椐记者了解，您是这个项目的主要负责人，根据实施这一项目的经验，您是怎样看待ERP的？整个项目截止到目前为止，车辆厂投入了多少资金？
    徐印平：ERP既是一种管理思想，又是一种管理手段。具有一定规模的企业，都有必要借助这个先进的工具。企业上ERP系统最主要的目的，就是希望解决企业存在的问题，所以绝对不能搞花架子，那些华而不实的东西，就是做了，也不会被认可。所以，我觉得ERP最重要的就是要实实在在提高企业的管理水平，降低企业的运营成本。截止目前，硬件和软件方面共投资了近300万的资金。ERP是一个长期的，分阶段实施的大项目，很难估计投入多少就可以完全解决问题，重要的是要与软件公司达成共识，建立战略伙伴关系，不断地发掘企业的需求和问题。
    阿呆：有人讲，把ERP做面子工程很容易，但是，要真正起到作用，则比较困难。从企业的角度讲，您认为实施ERP最重要的是什么，也就是讲怎么做才能使其成功的概率大些？
    徐印平：实施ＥＲＰ，我认为主要是要抓住企业的核心需要，然后针对这些问题，加以解决。核心需要因为行业的不同而不同。ＥＲＰ只是一个管理工具，但管理没有一个固定的模式，各有各的特色，所以在信息化建设方面，只能学普遍原理，但绝对不能照搬别人的模式。所以必须结合自己特点来实施ＥＲＰ，必须和管理紧密联系起来，才能找出企业的薄弱环节，针对问题进行解决，没有必要追求那种大而全的信息化建设。信息化建设不是让人看的，是解决实际问题的。不解决问题，基层也没有积极性，就谈不上项目的成功了。另外沟通、强硬的纪律保证、端正态度，这些都十分重要。
    阿呆：据我了解，贵公司使用的用友的软件产品，根据您介绍的状况来看，实施情况十分乐观，前景也很明朗。对于选择合作伙伴，贵公司有何原则？为什么在国际国内众多软件企业中，选择了用友？
    徐印平：首先对方要懂管理，信息化建设目的就是提高管理水平。虽然说管理具有普遍性，但同样具有特殊性，而且重点是特殊性。别人问我为什么不采用国外软件，我个人认为国外的软件都是根据国外企业的经验和机制建立的，不是很切合国内的实际情况。因此我们选择了国内企业作为合作对象。选择用友，一方面是因为我们早先采用了用友的财务软件，有良好的合作基础。另一方面，用友长期以来在制造业积累了丰富的经验，对于我们这样企业的特殊需求比较了解。最后是前期与用友陕西分公司合作过程中对他们的技术实力和服务比较满意，相信他们能做好这个项目。
    李勇兵不断地强调，人最重要，只要人愿意，没有做不成的事情。李勇兵本身就是一个很自信的人，或许正因为此，让他越发相信，有付出，必有回报。
    阿呆：ERP系统目前逐步被个性化，各个企业都希望能够满足自己个性化的需求，作为软件企业，贵公司将如何面对这样的需求呢？ 
    李勇兵：商品化软件和用户个性化需求之间，矛盾总是存在的。软件商为了保证软件的易推广和易维护性，总是尽可能将软件标准化。但企业的区别，行业的区别，形成管理需求各异。对此，用友采取两种应对措施：第一，通过长期行业积累和客户积累，使软件功能设置尽可能完善、灵活，设置了大量的功能选项开关，客户可以根据自己的需求定制业务流程；第二，就是在软件设计时，预留标准接口和二级开发平台，对客户的特殊需求，进行外挂式开发，确保那些系统暂时无法实现，但用户必要的功能得以实现。
   [$page$] 阿呆：目前西北地区企业在信息化方面存在哪些不利因素，用友将如何解决？
    李勇兵：部分企业对信息化认识程度还不够，通常表现为两种情况：一是太理想化，认为只要上了ERP，一切都交给计算机，什么问题都可以解决；二是不太信任，认为想要通过计算机解决复杂的管理问题不现实，顶多是替代手工，提高部分工作效率而已。这两种态度都有失偏颇，会为企业和软件商之间的合作埋下隐患。那些过于理想化的企业，在实施过程中，容易提出不切实际的目标和要求，在实施方不能满足时，就会导致不信任，从而造成合作的失败，进而形成恶性循环；而第二种企业则是从一开始就难以介入，即便是为了响应政府号召实施信息化，实施中人员重视程度与配合问题也比较多，实施难度大。
    用友通过树立样板用户、复制成功来逐步引导企业对信息化的认识和信心。我们会寻找管理水平、认识程度较高，具有鲜明行业特色和行业影响力的目标用户，通过彼此的努力，建设样板工程，然后再进行成功复制和推广。成功不是说出来的，是做出来的。只有在企业的身边有这种成功的案例，才能消除企业对信息化建设不合理的看法，重建企业信心。
    阿呆：在ERP实施过程中，贵公司认为哪些因素是保证项目成功的主要因素呢？
    李勇兵：从企业角度来讲，影响项目成功的因素很多。一是人的因素，只要人愿意，没有干不成的事情；二要有明确的目标，这不仅包括长期的规划，还要有阶段性的目标，企业要做到心里有数；三就是组织因素，强有力的组织保障非常重要。企业方面的组织必须保障系统的执行效率和力度；四是与厂商的沟通与配合。当然，前期对合作厂商的选择更为重要。这包括：在软件方面，企业不能盲目跟风，更不能追求大而全，必须依据自己的需要和现状来选择合适的软件产品；在厂商方面，企业选择的不仅仅是软件的供货方，更是一个长期的合作伙伴，所以必须十分慎重，必须考察其技术实力、有无成功案例、可持续发展性，这些都很必要。
    从我们这方而言，首先在售前阶段不可盲目承诺，ERP不是万能的，只有实事求是，才能确保后期合作的顺畅；其次，要与企业进行细致沟通的基础之上，达成共识，规划出系统明确的目标方案。
    [$page$]阿呆：有人讲，ERP没有沟通，就没有成功，您是如何看待这个问题的呢？
    李勇兵：沟通的范围很广，包括了企业内部、企业与软件公司之间的沟通等。就企业内部而言，还应该辅以必要的管理手段，对于项目必须执行而沟通又不能达成共识的方面，就必须有强有力的措施，才能保证实施的持续性。差异是永远存在的，就好比现实与理想之间总存在一定距离，所以企业领导者果决的政策往往是保证系统顺利实施直至成功的重要因素。
    阿呆点评：态度决定一切
    信息化要不要做，要怎样做？这不仅是困扰企业的一个重要问题，而且对于软件提供商和硬件厂商而言，也是关乎其生存的大事。扑面而来的信息化建设热潮，各种关于信息化建设的信息蜂拥而至，企业因此变得无从选择。但企业的困惑更多地来源于对信息化的认识程度，有业内人士称："大多数企业对信息化的认识是不明确的，最常见的一种信息化万能，也就是认为只要企业进行了信息化，那么只要打开计算机，什么都可以得到，什么问题也都能够解决。另一种则认为信息化就是能够上网，这两种不成熟的思想，更多的是不负责任的表现。"该人士气愤地说："要是信息化是万能的，那么小学生也可以做企业的负责人，凭什么给你这么高薪水做这么容易的事情？"
    谈到这点，信息化建设似乎首要的困难应该是观念。这点似乎不难理解，记得小时候读书时，老师很强调一点：态度要端正。其实，做信息化建设也一样，首要的，就是端正态度。套用用友一位市场负责人士的话："只要人愿意，没有做不成的事情。"
    同样，在采访徐印平的过程中，他也讲了很多十分中肯的话。在徐印平看来，那些只是他在具体工作中悟出来的道理，平常得很，殊不知这些朴素的道理，其中蕴含的意义却值得每一个正在实施ERP系统，或者想要实施这个系统，或者希望通过这样的系统来改变企业命运的负责人细细琢磨，其中的参考价值，不可小觑。
    阿呆与很多行业的信息化负责人交谈时发现，大家都明白利用信息化这种先进的工具来管理企业，无疑是非常重要的。但如何来建设企业信息化，大家多少都有些迷茫，一方面过去国内企业信息化建设状况并非十分乐观，成功的案例比较少，所以对于信息化建设的信心就益发不足。在这样的情况下，信息化建设的重点更多的集中在如何重建企业信心方面了，这也是阿呆做这期文章的目的。榜样的力量是无穷的，阿呆相信通过西北本地成功案例的介绍，一定会仁者见仁，智者见智。同样,阿呆也希望能够抛砖引玉，让更多的人关注企业信息化建设，并参与进来。