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信息中心的两难

浏览次数:6467发布时间:2007-10-15

 

    信息中心的张先生离开了D企业。张先生在D企业已经做了8年,可以说,从D企业早年的Novell网到NT网,再到现在的Intranet;从会计电算化到ERP一期工程,都有他的汗水和辛劳。

  张先生的离开,在信息中心内部引起了不小的震动,中心陈主任也有点着急了。眼下正是公司实施ERP二期工程的用人之际,像张这样的老同志,本来就剩下不多了。而且,如果再像3年前来一次“雪崩”,一下子走3、4个,信息中心就成空壳了。

  想到这里,陈主任再也坐不住了,楼上楼下地到处找总经理和主管副总经理,想把这个事情好好说一说。

  从计算机室到信息中心

  D公司是一家大型机械企业,有职工近18000人。信息中心是1995年由计算机室扩大编制而来的。当时,企业配合建立现代企业制度的实践,进行了公司制改造,把“企业办社会”的部分如学校、幼儿园、生活处、职工医院等,都剥离了出去,或者组建了服务公司,或者根据政策交给了地方。

  计算机室当时属于公司科技开发部,几年里,开发了一些部门单项应用系统,如财务系统、人事管理信息系统、生产计划/统计系统等,受到了领导的好评。后来,公司领导经过多次研究,把计算机室独立出来,成立了信息中心,直接归主管科研的副总经理管辖。成立时的信息中心,共有15个人,陈先生担任主任。

  其实,在公司改制的时候,时任计算机室副主任的陈先生,曾有过一个想法,想建议公司干脆把计算机室也像解决“后勤”部门那样,变成公司的“三产”部门,公司给政策、给任务指标,剩下经营上的事,计算机室自己解决。现在已经离开信息中心的张先生,是这个想法的积极支持者。

  但是老总们没有同意。

  老总的说法很简单,“知道你们很眼红社会上IT的高收入,但是你们的职责是为企业做好计算机技术的应用、管理和服务工作。”一句话把任何路子都堵死了。

  这么一来,在接下来的几年里,信息中心的主要工作大多是“伺候公司里大大小小的设备,而不是系统”。所以眼看着社会上IT行业红红火火的热闹景象,像张先生这样身怀绝技的人,自然有很多感叹。用张先生的话说,“我们当然希望信息中心能发挥更大的作用,这样也有一些成就感;但前提是信息中心搞项目的机制必须改变。”

  其实,张先生所谓的“机制”,也就是想公司能给信息中心更多的“自主权”,让他们按市场规律“养活”自己,他们有这个信心。

  赚钱与花钱

  “人都快走光了!”陈主任一找到公司的科技副总就嚷嚷起来。

  陈主任在副总的办公室里说了一大堆。横向比较起来,做IT是最吃香的行当,在外面挣的是企业里边数倍、甚至十几倍的收入,刚毕业的小伙子,用不了多久就是“IT白领”。

  “在无‘仗’可打的日子里,我们的技术和知识都面临陈旧过时的危险”,陈先生说,这是“留”不住人的重要原因。都说IT是吃青春饭的,技术进步非常快。不学简直就是自杀。没有哪个行业的人有如此之高的压力。但是,在企业内部,很少有培训的机会,而且限于财务制度和其他相关的管理规定,购买计算机图书、软件、参加培训,都是问题。要不就是报销不了,要不就是根本不批。张先生就曾说过,自己前几年还只“在书本上见过什么是路由器”!

  此外,信息中心到底怎么搞项目,是更深层的问题。过去搞会计电算化项目的时候,业务部门和领导都觉得信息中心的年轻人有技术、积极肯干;“现在搞ERP项目了,好不容易等到这么一件‘大事’,公司上下好象都信不过我们了”,陈主任有点伤感地说。

  “之所以把项目外包出去,请咨询顾问,这点我们当然理解,也积极支持”,陈主任担心的是,“信息中心的角色如果不能调整,运作机制如果不能改变的话,将来公司的ERP系统如何得到保障和服务,这都是问题。”

  陈先生对副总说,领导一直认为我们是花钱的部门,所以一直把我们仅仅当作一个费用控制单位。实际上信息中心应该是企业中创造价值、赚钱的部门。

  正是这句话,“我们应该是赚钱的部门”,让主管副总也有点恼火。副总说,“你们创造价值不假,而且你们肯定能赚钱也不假。但是,ERP这个项目在你们眼里如果还是一个技术开发项目的话,你们还真不一定能赚到钱。”

  当时的气氛有点僵。不过,副总的一个问题“你们以为有技术就可以‘赚到钱’吗?”,让陈主任思考了很久。

  双重苦恼

  找副总谈的时候,陈主任的苦恼是双重的。一方面,要把为企业的信息化建设放在第一位,这点无论怎么说都不过分。但是,具体做事的时候,信息中心充其量也只是公司职能科室中的一员。

  另一方面,信息中心实际上又没有多少权威。说是一位副总分管,但副总毕竟是“副”的。大家也是在买计算机、装软件、杀病毒、编程序的时候,想到信息中心。一说到建什么业务系统,业务部门的眼神都不一样了:“说计算机,你比我强;论业务,你就是‘白丁’。”

  陈主任最伤脑筋的是,现在说什么也不管用了,分来的计算机专业毕业生,干一、二年就会走。信息中心是“一流的人吸引不来,二流的人养活不起”。

  但是,从与副总的谈话中,陈主任隐约感到了什么。如果反思一下的话,过去的信息中心让人总以为就是一个技术服务部门,这种印象也是信息中心自己留下的。

  这几年大家都想找机会,看能不能有“市场化的运作”模式,说白了就是脱离企业的母体,靠自己的“技术优势”来赚钱。然而,问题真的如此简单吗?

  陈主任的苦恼是,一旦信息中心真的离开企业这个母体,所谓的“技术优势”与市场上的专业公司相比,就不一定是优势了;不过,如果还是目前这个样子,又只能眼看着ERP这样的项目外包出去,自己在“打下手”。

  向管理转变

  到底什么是市场化运作?这个问题不光领导问,陈主任自己也在问。

  通过公司实施ERP一期工程的实践,陈主任似乎感觉到了信息中心职能转变的契机。

  这种变化主要是从技术向管理、服务的转变。2000年初,公司决定上马ERP项目,在信息中心陈主任的建议和推动下,请了一家咨询公司为公司的ERP项目做咨询。总经理在关于咨询顾问的决策会上,指着陈主任笑言,“你这是搬‘外来的和尚’。”

  原本想把自己的角色定位在ERP项目的实施方面,但通过与管理咨询顾问接触,陈主任似乎隐隐感到自己的角色该变一变了。按过去的观念,一个软件项目的实施没有什么大不了的事情,无非是数据准备、流程梳理、系统配置这样的内容。但是,咨询公司的介入后,让信息中心感到有点“力不从心”。陈主任突然觉得,面对错综复杂的跨部门、跨业务的数据整合,信息中心现有的地位远远不具备操作能力。

  现在企业上ERP系统了,信息中心的人越来越感到“这些东西更多地与业务和管理有关,并不是一个简单的软件问题”。

  “难怪张先生会觉得前途渺茫”,陈主任心里在想,“过去中心的角色仅仅是技术部门,也希望向市场方向的转变。现在上ERP,信息中心的角色看上去成了配合部门,实施工作都外包给软件公司和咨询公司来做,但实际上要求我们转变成为一个以管理为核心的部门。”

  思路多少有点清晰了。陈主任感到,过去强调走市场化的路子,仅仅是从“IT技术”的角度出发的,这样实际上没有“扬长避短”。信息中心的“长项”和发展方向,应该是了解企业、熟悉企业,为企业提供信息技术服务,而不是成为专业化的IT公司。