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企业实施ERP时谨慎走三步

浏览次数:5110发布时间:2014-3-21

 

        如何去选择真正属于自己企业的ERP管理?首先,通过管理咨询及企业信息化的战略规划,明确了全部管理需求和信息化的目标,订单完成管理为ERP的选择奠定了坚实的基础。然而这些产品在中国市场上包括国外、国内有上千种之多。这些产品的功能千差万别,适应的环境各不相同,软件的成熟度、灵活性、可扩展性、可操作性、适用性有很大差异。价格从几万元到1000万元不等。企业如何在这纷繁的产品中,在没有公认的技术标准和技术指标的前提下,要找到适合各自身企业的产品仍然是一件难事。

  其次,就是什么是真正的ERP软件产品、什么是商品软件、产品档次、行业分类、软件开发平台。这些种种的因素在确立之后,做选择相对就要容易很多。

  1.识别真正的ERP软件产品

  ERP是从制造资源计划MRPII发展过来的,首先ERP是为制造业企业提供从客户、分销与销售、制造、采购、整个供应链上物流、资金流、信息流集成的,对资源能力优化平衡的系统。所以:

  第一,非制造业的管理软件不能称为ERP。民航订票系统,银行系统,供销存加财务的软件系统不能称为ERP系统。ERP一定要包括符合国际公认的算法逻辑的生产计划控制系统,如主生产计划MPS、物料需求计划MRP、车间作业计划SFC、能力需求计划RCCP和CRP。或者先进计划调度系统APS。没有生产计划控制的系统,就谈上供需资源的全面平衡和优化,供应链上就少了一个环节。用这个标准去衡量上千家的所谓“ERP”软件,恐怕80%就不属于ERP了。

  如果你的公司建造自己的ERP系统,你可以从用户化功能上获得收益,但是这种收益是在高度开发和维护的巨额成本中得到的。ERP软件包被很多业内人士所支持,但是它不一定对每一个公司企业都适用。为了做出最明智也是最正确的选择,结合上述几点综合考虑一下你公司的具体情况再做决定。

  第二,系统的集成性。既然是ERP,那么产供销人财物一定要是个信息集成,数据资源共享的系统。而不是若干功能模块的堆砌。如果有CRM、SRM、EC也应该是集成的系统,而不是孤立的。

  第三,系统对管理环境的适应性。企业管理是非常复杂的,ERP软件必须满足80%企业的需求,有丰富的功能和弹性。还会有许多标准:如软件成熟度、可扩展性、易用性,稳定性、安全性等。但具备以上三点才是起码的ERP软件。

  2.选择成熟的产品

  如前所述,ERP软件是一个集产供销人财物为一体,集成内外供应链的复杂的大系统。它不是几个计算机软件人员2-3年就能开发出来的。首先它必须按照ERP的原理逻辑,在大量的管理需求调研的基础上按照软件工程规范进行概要设计、详细设计、编码、α测试、β测试、用户试运行,不断修改完善形成的。

  目前市面上大量的ERP软件是一个课题组针对某个企业的特定需求,参照(有些也根本不参照)ERP的功能,按项目开发出来的。然后就写产品介绍,看它的模块功能清单似乎像一个ERP产品。 国内中小型制造业有着很强的个性。首先,他们的管理基础薄弱,特别是中小私企,有的还保留着很浓的家族企业的痕迹。其次,他们大多处于产业链下游,资金少、规模小、在市场上处于弱势,易受市场波动的影响。再次,为适应外部环境的变化,业务形态灵活多变,带给管理不小的挑战。最后,从业人员的整体素质不高,特别是基层员工的文化水平有限,流动性强。这些特点决定了在中小型制造企业要想成功实施ERP就不能机械的搞“拿来主义”,而要在充分调研的基础上辨证施治。具体来说,要做好以下几个关键点的把控:

  第一,强化ERP项目组的执行力。

  在企业里要有一个有威望、懂业务、熟悉企业管理的高层领导作为ERP项目组的领导核心,这是大家的共识。但仅有这个还不能保证项目中各种政策措施的贯彻落实。在中小企业里,更要强调执行力。唯有执行力高的项目团队才能保质按量的完成工作。如何提高项目团队执行力?除了要有一个德才兼备的领导外,还要具有可行性的计划和及时有效的沟通。中小企业工作的开展往往是随着市场的变化而变化,计划性差。所以在实施ERP的过程中,一定要有一个粗细结合的滚动计划。计划要科学合理、具备可行性。有时实施人员只凭经验或只了解企业部分情况就做出了工作计划,造成计划不能指导实际工作,随意拖延更改计划。这样不但有损实施工作的严肃性,还会使实施工作长期的拖延下去,带来实施成本的节节攀高,执行力大打折扣。另外还要保持项目组及时有效的沟通,这样可以统一思想、统一认识,促使实施工作及时有效的推进。可以说在中小企业里执行力是项目成败的根本。

  第二,抓基础、清理念,培训先行。

  中小企业的自身条件和人员素质参差不齐,这就要求实施人员不能按照正常的培训思路来应对中小企业。而应根据中小企业实际情况,内容上侧重基础培训和理念培训,时间上先行培训或穿插培训,使学习ERP、应用ERP的氛围在企业里营造起来。项目组成立后,根据企业的实际情况,要在项目启动大会上结合企业管理特点将上马ERP对本企业起的作用和意义深入浅出的进行讲解,使全体人员都能够发自内心的支持ERP项目,积极开展实施工作,并澄清人们对ERP的错误认识和恐慌心理。在需求调研后,可有针对性的对基层操作人员开展计算机基础知识和ERP基础知识的培训,对中高层进行ERP的理念培训,将他们对ERP的认识统一到正确的认识上来。笔者在实践中就遇到一个案例,某企业的部分中层领导认为上ERP的目的就是要减轻他们的工作量,所以他们在实施中对ERP的要求总是围绕着如何最大生产计划化的减少工作量这一点上,这样就违背了ERP的根本,给实施工作带来了阻碍。经过深入的沟通,最终扭转了他们的观念。类似这样的情况,如在实施之初就对其进行理念上的培训,就会对后续的实施工作扫清障碍。最后在上线试运行之前,再对员工进行应用层面的培训。

  第三,分清主要矛盾,重点攻关;务本追源,立竿见影。