我先说一个案例，就是天津双兴自动门的，这个企业的领导者早就要上ERP管理的软件的想法，可是一直找不到自己合适的软件，中间过了OA等一系列最简单的软件，可是并不能满足企业需求，因为企业的生产量比较大，像OA这样的软件根本满足不了。但是部门领导并没有放弃，还在不断的选择适合自己的管理软件，最后把目标锁定到了天思和天心的产品上，但是这个两个产品有很大的区别，一个属于中端产品，一个属于高端的，但是这两个都可以满足企业的，按理说，像他们这样的企业应该选择天心的产品，但是有一个问题，就是企业员工根本没接触过这样的软件，觉得操作比较复杂，这样企业需要花更多的精力去学习软件，最后企业管理者决定把管理软件定位到天思的产品，这个产品既可以满足企业内需，又很容易上手。就这样样，经过三年的马拉松，天津双兴自动门终于选型成功了。

　　我们从这个案例可以看出，管理者为企业选一套合适的管理软件需要很长的时间，需要符合企业的现状，也需要漫长的实践。我来说说我对企业ERP选型，为企业量身定制一套合理的管理软件的看法。

　　选型就是决策，那就先从决策人谈起

　　ERP项目往往是集中高智商的智力项目，其自身发展的决策也离不开人为因素的干扰。当中不完全是理性的思维，同样充斥着权力的左右、利益的博弈，甚至是互相倾轧！ERP选型的决策中，每位参与者的意见都是他理性思维的结果吗？答案为谁都不是一个人在做决定，在一个毫无干扰的真空世界里做决定。相反，你的身边充斥着和你一样的决策者，他们的决策和你的决策相互作用。往往在选型的出发点、目标期望等关键问题上——即选对且不贵，各怀心计。他们角色极其尴尬，犹如落入“囚徒困境”：一方在另一方所选择的决策为既定时，选择自己的最优决策——保持原有决策（圈定各自在项目中的既得利益），不再关心决策本身的优劣。这样形成的局面就是，大家都失去了进一步理性思维的激情，固步自封、坚持己见。出现决策过程中的“僵局”，突现出合作与利己之间的矛盾。解开这层博弈屏障有两条途径：一是“合理的团队决策机制+高层决策者个人魅力”企业内部决策模式、或是合理地借助外脑。

　　对症下药——所选ERP必须满足企业管理的需求

　　笔者多次在不同场合谈到一个观点：ERP是一剂能够治疗企业“管理方面疾病”的“西药”，创新是企业免疫（抵御外部冲击）和生长（自身发展）的“内分泌系统”。借助ERP助力企业管理创新成为企业创新行为，进而提升核心竞争力的首选和关键。ERP是自主创新、实现知识管理、建立学习型组织所依赖的业务活动载体，自主创新促进ERP的实施和改善。所以，以ERP软件的功能而论：增强企业核心竞争力、祛除企业管理的顽疾是第一要务。换言之，ERP是企业管理思想与模式的自动化，千万不要仅当作是买软件，应该当作管理模式的咨询与实施——明了企业管理需求的紧急程度、企业管理改善的目标。判断企业管理需求特别强调企业自身发展的阶段和经营规模，进而判断那些管理问题是ERP能够解决的，那些不是靠ERP能解决的。ERP作为企业信息化的工具不是包治百病的，不要掉进“唯ERP论”的误区！这样，做出应不应上ERP的判断或ERP能够带来改变的预期，至少向着“只选对的”迈出了一大步。

　　企业管理需求与软件功能的匹配，没有严格的标准。仅能给出几条原则：

　　所选的ERP能根据企业内外部环境的变化，动态地做出企业的猜测和决策，以抓住市场的机遇，提高企业的竞争力和市场地位。

　　企业的实力与所处的环境也千差万别，结合其它因素综合考虑可得出企业的管理需求的阶段性，选择适合自己的ERP产品的条件不可完全成熟，可以选择ERP的一部分功能先做试点。

　　它山之石，可以攻玉：适当借鉴同行业企业、情况相近企业的选型经验和教训。切莫贪大、图全、追求不切合实际的“面子工程”。

　　选软件不如选咨询、选服务

　　ERP实施是由企业、咨询公司和ERP厂商三个主体组成的，不要将ERP选型只当做选择软件。ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。选型之际，一些重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。

　　咨询的价值在于服务——在企业整个业务信息系统的生命周期内提供持久的支持并且不断创造新的价值。ERP实施需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部人员和ERP厂商产品咨询人员中任何一方难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以实施方法论的指导，能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。选择咨询商的服务就要看能否带来这种价值。这个时候，切忌“贪图便宜”，尊重知识的价值。谨记：选对软件只是选型成功的一半，选择咨询服务不慎，注定要失败！

　　咨询服务的成本在于保证ERP实施的成功，不仅是“对与错”的问题，更是在项目成败源头上保证“不贵”！

　　用发展的眼光看选型工作

　　ERP选型要充分考虑到企业的发展、信息技术的进步。也就是说，尽可能延长ERP软件生命周期和适用范围。遵循以下基本原则：产品具有良好的可扩展性、可重构性、产品集成度高、是开放式的系统、满足企业的运作要求、遵循人机工效学等。通俗地讲，用的时间长、使用得宽泛，就是物有所值，也就是“不贵”。

　　ERP系统选型时看到发展，应从技术、业务、数据、维护多方面考虑，笔者能给出当初亲力亲为的一些心得：

　　软件架构：ERP功能的扩展性即解决企业个性化管理需求的，就要求ERP构架多遵从平台化面向服务的SOA（Service-Oriented Architecture）理念，最大化提供企业对变更快速、有效地进行响应；这在技术层面保证企业管理人员和业务人员参与软件的改进。这样，可大大降低将管理创新转化成信息化产品的技术门槛，使业务人员真正成为管理工具的“主人”。

　　数据库类型：一定考虑主流的商用关系型数据库。应为ERP可以说是企业信息化的主干工程，围绕她兴建的其他信息化工程必将达成集成花的应用群，防止信息孤岛非常重要，数据层面的共享是“防孤”的第一步！

　　在选型之初，就要考虑维护的专业性外包服务。

　　选型新思维：尝试ERP软件SaaS化

　　近两年，SaaS作为一种在21世纪开始兴起的创新的软件应用模式大有席卷软件科技发展和应用市场的趋势。

　　SaaS是基于互联网提供软件服务的软件应用模式。以其投资小、运维成本低、业务模式按需定制、风险便于规避、部署便捷等优势，大幅度降低了企业信息化的门槛与风险。从而被企业，特别是是资金有限，IT基础薄弱的中小企业所接纳。既然存在着如此优秀的可以“租来”的企业信息化解决方案，不贯彻“拿来主义”，那才是暴殄天物。

　　选用SaaS ERP应用与企业本地ERP模式区别在于：与“建”转“租”，特别强调注意：安全和服务标准的约定。这方面成熟经验不多，有待探索。