实施的关键

　　在进行了近4个月的需求分析及流程重组后，1998年12月12日格力电器召开了ERP工程实施动员大会，会后Baan公司开始调配有关实施人员进驻格力。1999年元月3日，整个ERP系统的实施正式启动，由此揭开了格力电器ERP工程实施的序幕。

　　决定采购一个ERP系统是件相对容易的事情，BPR的实施却充满挑战，一个强有力的领导班子是项目成功的关键。格力电器领导深明其中的道理，他们决定让有权力考核各部门及更改公司业务流程的全质办牵头，由各部门的业务骨干及计算机中心的人员组成项目组，实施完后再移交计算机中心，项目组可以根据ERP规范的需求，要求其他部门改变管理流程，这为ERP的顺利实施创造了条件。

　　格力电器购买了Baan ERP系统的所有模块，可处理从财务管理到销售预测、采购、库存管理、制造控制、项目管理、服务与维修、分销和运输等所有业务。

　　1．格力电器企业模型

　　格力电器利用顾问优化后的流程和Baan公司软件流程结合，建立了格力公司模型，为每一位员工设置了不同的菜单及用户权限，它使格力电器将注意力集中于一系列高级功能，而不是复杂的应用软件配置或没完没了的产品设置。

　　2．分销子系统的实施

　　该系统于2000年1月1日开始并行使用，在2000年8月26口投入正式运行。分销系统主要包含分销需求计划、销售合同、电子数据交换、销售控制等模块。

　　3．制造子系统的实施

　　制造模块在2000年10月26日试运行，2001年1月份开始并行使用。2001年7月26日淘汰老系统。主要包含Baan制造系统包括能力需求计划、生产控制、工程更改控制、主生产计划、工程数据管理等模块。

　　4．财务子系统的实施

　　财务模块2001年1月份开始并行使用，在不断完善财务模块的功能后，在2001年10月26日淘汰老系统，全面使用新系统。Baan ERP系统财务模块主要包含应收账、应付账、现金管理、预算系统等。

　　ERP带来20%的增长

　　对于系统的成功实施，格力电器认为以下几个方面值得注意：

　　1．产品基础数据的准备是项目成功与否的关键，完整、准确地准备好基础数据，项目就成功了一半。

　　2．实施各阶段责任明确，及时总结，步骤分明，文档完整、准确。

　　3．加强沟通、宣传工作，佐以严密的培训计划，保障项目的良性运转，避免部分部门、分厂因工作紧张，以应付生产为借口，对项目实施支持和配合不够。

　　4．应注重顾问队伍及项目组的稳定，格力电器的项目早期因Baan公司内部的问题而进展缓慢，在Baan公司被收购后，项目才走上正轨。

　　对于实施ERP系统带来的成效，格力电器认为ERP系统不仅提高了企业管理水平，同时也获得了良好的经济效益，这些经济效益包括直接和间接的两个方面。

　  1．直接经济效益

　　●缩短了研制周期，质量显著提高，市场响应的速度明显加快。空调从构思到产品下线只需90天时间，产品一次交检合格率从1998年的98.5%提高到2001年的99.8%。

　　●按照应用软件的管理思想和逻辑，对生产计划进行重新设计，优化了生产管理过程，增加了产量，在价格战年年打的情况下，实现主营业务收入每年保持20%的增长。

　　●提高了决策支持的准确率和及时性。

　　2．间接经济效益

　　●ERP的实施，掌握企业现状及将来发展的方向，规范了企业的基础管理和运作方式，使公司建立起了科学的管理体系和快速反应的企业经营机制。

　　●企业流程重组对企业业务流程进行了优化，进一步完善了企业基础管理工作，大大提高了工作效率，增加了管理工作的深度。

　　●提高了企业的声誉，增强了市场的竞争能力和应变能力。