双桃精化K/3 ERP实施经验介绍
青岛双桃精细化工集团有限公司（以下简称双桃）是中国染料行业的大型骨干企业，于1999年改制成立的，前身是始建于1919年的青岛染料厂。
为了迅速适应加入WTO以后新的市场形势，使企业管理模式与国际管理模式接轨，缩短新产品的研发周期，降低产品成本，提高工作效率，提高企业的整体效益和核心竞争力，双桃在2002年初着手实施K/3 ERP。
作为金蝶公司派出的项目经理，和我们的两名实施顾问一起，做了一年双桃人。在过去这一年多的时间里，双桃的领导、项目组成员和业务骨干们齐心合力一步步把这个项目做到今天这样的效果，作为一个老企业、国有企业，双桃人在实施中的主动性、敢冒风险勇担责任的精神令我这个“顾问”非常感动。
在这里我想谈一谈和双桃合作之初对整个项目所做的优劣势分析；实施中又是怎样通过产品应用方案来满足企业实际需要的；再介绍一下我们所使用的实施方法和确定的实施策略；最后对实施中的经验教训做一个简单的介绍。
一、合作之初的优劣势分析
我们首先分析的是行业特点和企业管理上的难点，看看实施ERP是否能够解决。然后分析了企业现状，找出ERP实施中可以利用的因素。
当时分析的行业特点和管理难点包括：
1、产品规格种类多。在双桃标准的产品介绍中有“七大类100多个品种”，如果整理成ERP可用的品种，那还要根据含量百分比、质量标准、包装状况等各项因素进行更详细的区分；
2、物料存储形态多样，很多液态原料保存在车间，管理难度大；
3、原材料和产成品计量都有工业量、折百量之分，生产储运过程中的投放量、产出量计量都有些难度；
4、批次品质颜色均有不同，严格要求批次管理；
5、手动生产环节的不良控制方式会导致批次之间品质、收率的大幅变动，要求对生产任务、工序、成本的严格控制。
6、内销面向库存生产，外销面向订单生产；
7、老的工作流程不够顺畅，经手的签字人多，责任不够明确；
8、员工年龄偏大，计算机基础知识少。
我们双方也根据掌握的情况分析了这个项目实施的优势所在：
1、一把手重视，亲自率队考察客户，积极接受培训，并从外部聘请专家担当项目经理；
2、项目经理有丰富的管理经验，精通ERP理论与实践知识，曾经在其他大型国企成功主持了ERP系统的实施工作；
3、项目组以各部门负责人和业务骨干为主，要求全力保障项目，在项目与日常经营工作冲突时优先解决项目问题。
4、员工精神面貌。员工信任领导班子，对企业有自豪感，有为企业奉献付出的精神。
5、管理传统。多年积累的管理经验。
6、我方高层也非常重视，副总裁、实施总监高度关注，保证发现问题能够及时解决；7、 我方实施团队。现场的实施顾问团队中包括分公司副总经理，分公司实施部经理等业务骨干，应用深层的问题直接咨询总部相应的顾问。
二、产品应用情况
我们看看双桃ERP系统采用的模块，这些模块又是如何解决我们在前面讲过的那些问题的。
1、销售部分。销售是企业经营的龙头，双桃的销售面向全国，有直接用户也又代理商，在销售系统中还有异地仓库的管理问题。系统通过销售模块解决接受订单、开具发票、通知仓库发货、产品流向分析、销售业绩统计等问题；通过应收模块解决货款回收、回款预计、客户信用分析、回款业绩统计、坏账管理等问题；通过仓存模块的应用解决异地仓库管理、即时库存查询等问题。
2、生产部分。生产管理是ERP实施中的难点，好在双桃的配方和工艺管理基础都相当好，原来手工的生产统计也非常到位，实施中更多的是让大家了解ERP的工作原理和新的工作要求。系统通过计划模块管理配方、测算能力需求、安排主生产计划，并进行物料需求计划的计算，落实各车间的生产任务和投料情况；通过车间管理模块解决生产任务单的进度汇报，按工序进行质量检验与生产汇报，成品质检和完工入库手续等问题。
3、成本管理。这是双桃ERP项目的一个亮点，通过成本模块的应用，不但解决了基本的成本核算，还完成了标准成本的管理体系。系统中使用分步法进行成本核算，满足流程型生产企业的特点。通过标准成本管理功能，完成差异分析，使企业可以及时得到各类成本差异（如料工费）中数量、价格的影响因素。系统还做了一些成本性态分析、成本预测等方面的工作。
4、供应部分。ERP的主要功能之一就是降低企业在采购、仓储环节的资金占用。我们通过计划模块的MRP计算自动生成采购计划；通过采购模块来发出采购订单、通知仓库收货、通知质检部门检验、确认采购发票、进行价格与供货情况的分析；通过应付模块解决货款支付、付款预测和信用分析等问题。
5、质检部分。通过质检功能的应用，为每种原料、中间体、产成品制定了质检方案，对外购入库、成品入库、工序交接都要记录其质量状况，通过质检报表查询，可以对供应商、工作中心进行质量分析。
6、仓储部分：这也是一个与销售、生产、采购、财务都紧密相关的核心部分。我们通过仓存模块解决出入库、盘点、调拨的操作，进行最高最低存量控制、批号与保质期控制、配套管理、库龄管理、日均用量、订货批量、虚仓管理等方面的处理；通过存货核算模块解决材料入库出库成本计算、相关明细帐表生成、与财务部分的接口问题。
7、财务管理部分。双桃是个历史悠久的国营企业，老账多、成本核算复杂，对财务部份要求非常高。早在94、95年就曾经实施过财务软件，但失败了，也给财务部门造成了一定的心理压力。因此，这次实施ERP，财务和其他部门集成应用也是我们的工作重点之一。我们通过总账、报表、现金流量表等几个模块解决基本账证表的问题；通过应收款、应付款两个模块解决信用管理、信用核算、回款付款预测等管理内容。还使用了工资、固定资产、现金、财务分析等模块解决相应的功能。
三、实施方法与实施策略
项目涉及的人多、部门多、职能多、功能多、模块多；同时，项目中培训、人员组织、数据整理等各项工作又有很多头绪。方法和策略当然不可少，通常我们把如何安排并执行实施中的各项任务看作“方法”，把实施中孰先孰后的优先级选择看作是“策略”。
实施方法——金蝶KINGFINGER(金手指)六步实施法。其主要步骤如下：
第一阶段：项目组织。这一阶段的工作内容主要包括：成立实施组，落实结构、人选和相关职责；召开启动大会，统一思想；建立项目总体实施计划。
第二阶段：系统培训。落实培训对象、培训内容、培训计划，软硬件系统安装并组织培训。值得说明的是，培训将贯穿于整个实施过程，而这阶段的培训工作相对更多、更重要。
第三阶段：系统定义。完成现有系统流程整理，新流程定义，原型测试，新流程确认等工作。
第四阶段：数据准备。完成物料编码、静态数据准备。
第五阶段：系统切换。会议室试点、初始化、系统切换、开始使用新系统。
第六阶段：运行维护。主要完成企业ERP管理系统的评价和优化工作，如运行检测；继续教育和培训；实施后评估；
我们采取的实施策略则是：
1、狠抓数据管理、强调操作能力；系统层层递进，应用逐步扩展。
2、由面到点，由易到难，由主到次的实施顺序
3、具体实施策略是：第一期完成整个公司的启动、调研、流程定义（包括绝大部分的财务模块、采购、销售、库存模块）；第二期完成易出成绩、有数据对比、紧迫性高的系统（包括成本核算、生产计划、车间管理）；第三期在上述系统成功运行的基础上，向纵深扩展（边完成辅助系统、边深化细化管理；包括标准成本管理、人力资源管理、财务分析模型等）
四、实施过程与经验教训
在双桃的ERP项目建设过程中，我们积累了一些实施双方工作的第一手资料，现在选择我们认为比较重要的经验和教训与大家共享：
1、项目组织阶段：
除了一把手重视、强有力的实施班子之外，双桃还从企业外引进自己的专家顾问做实施的重要角色，既有实施ERP的经验和能力，又有企业内部人的责任感，他们成为双桃ERP建设的骨干，双桃也就成了ERP建设的主人。
召开声势浩大的项目启动大会。除企业内部人员参加外，政府领导、金蝶高层也参加了会议，在整个企业造成开弓没有回头箭的声势，充分显示了信心与决心。
严肃项目计划，对成员、编码、切换时间等要素做深入讨论。
2、系统培训阶段
随时安排环境进行培训。培训需要环境，一般的企业没有非常独立、完整的培训条件。随着实施计划，边买边培训、培训完再投入应用，如此循环。
督促企业内部的基础培训。
抓住时机组织系统管理员培训。系统管理员职责非常重要，但实施中容易被忽略，他的培训也不是听课能听来的，从一开始就把工作压给他，做了就记住了，做了就等于培训了。
3、系统定义
面对挑战，敢于变革现有流程。ERP不能跟着手工走，有习惯问题、有利益问题，不能不考虑，也不能全考虑。在这个环节中，一把手、项目经理的作用非常明显。
及时沟通，清晰传递未来流程。流程定义完了，要一次又一次的培训，把流程贯彻下去。不但要讲新流程，还要及时关闭旧的流程，让旧的工作方式运转不下去。
全面考虑，搞好流程配套工具。新的流程要配合新的单据、新的报表，如何用、何时用、印刷好还是直接打印，都需要提前准备。
4、数据准备
对基础数据编码、分类的引导。每个企业原来都有可能有各种编码和分类，双桃也不例外。但原来的体系是针对部门应用的，新的系统可能需要统一起来，就需要适当的引导，太繁琐不利于输入和记忆，太简单不利于分类和查询。
对期初值要仔细核对、大胆决断。如果企业原来的实物、各个部门的数据能够完全一致，ERP也就没那么重要了，但是规范准确是逐步完成的，希望通过一次盘点、一次对账解决所有问题也是不可能的。精确到什么程度？误差如何处理？需要有决心和魄力。
5、系统切换
除了初始数据，还有很多要准备的。这个阶段的核心问题是完成初始化启动系统运行。刚才提到单据和报表，盘点方案、数据调整方案、培训等等都要到位。
坦诚相见，和用户一起解决问题；及时反馈，马上培训，稳定军心。问题总是有的，发现问题如何处理？马上通知相关人员，积极落实解决办法，而且一定要让用户参与到解决问题的队伍中来。
6、运行维护
双方都要继续投入精力，持续贯彻理念并推动应用向纵深发展。
慎重的选择时机进行版本升级，双桃从最初安装到现在一年多的时间里，K/3ERP小版本先后发布两次，我们都及时安排了升级以便让大家用到最新的功能，但没有影响企业的正常工作。
实施到了这个阶段，大家的劲将松未松之时，请专家为系统进行评价。应用好的地方给以肯定，给大家以信心和新的希望；应用还存在问题的地方，及时改正。（完）
附件：与会专家经过一个上午听取企业K/3 ERP项目实施的工作汇报、技术汇报、系统运行汇报和现场勘察，对双桃精细K/3ERP项目做出了如下的评价：
1、提供的鉴定验收材料齐全完整、统一，数据可靠，可以作为鉴定验收依据。
2、项目列入青岛市重点技术创新项目计划（2002年第一批）。按照总体规划、分部实施的方针，采用金蝶公司《金手指六步实施方法》，对项目组织、系统培训、系统定义、数据准备、系统切换、运行维护的每一步骤，进行了认真准备和实施。实现了内容全面、速度快捷、质量上乘、成本降低的目标。
3、项目从开始实施，企业领导亲自挂帅，销售、生产、采购、质检、财务等部门积极参与，利用系统提供的数字信息，为企业管理和经营决策提供支持。企业经营者和管理者已经成为信息化主体。
4、项目构建的信息网络环境性能可靠。通过数据服务器、文件服务器和光纤中心，实现了企业内部信息集成；通过WEB服务器实现了内部信息与因特网的集成。采用防火墙及防病毒软件，为企业信息化安全运行提供了保障。
5、项目成功实施了金蝶K/3 ERP系统和金蝶OA系统，实现了物流、资金流、信息流的集成，信息化缩短了产品的开发周期，提高了质量控制水平、降低了成本、加强了生产计划控制、提高了资源利用效果和市场反应能力。
6、项目实施中狠抓了“自己的业务自己做”和“即时处理业务”，确保了系统数据信息准确、及时、完整，充分利用系统报表对经营过程、经济责任进行控制和考核。尤其在标准成本控制、费用预算控制、质量工序过程控制和销售预测分析方面有创新性应用。项目还培养了一大批懂现代管理和信息技术的复合型人才。
7、项目计划总投资200万元，实际总投资240万元，其中青岛市政府信息化带动工业化补助资金30万元用于部分硬件和软件的购置，其中形成固定资产实现投资130万元。项目完成投入运行后，新产品开发周期缩短一半以上，开发费用降低6%，会计报表编制期由13天缩短为3天，同时部分岗位的人员得到精减。今年上半年，新产品的上市品种较去年同期增长75%，新产品占销售收入的比重同比增加12%，企业增加销售收入1235万元，增加经济效益290万元。
8、专家一致认为该项目规划合理，采用的技术先进实用，结合企业业务流程再造，实现了企业信息化的预期目标，经济效益和社会效益显著，企业在该项目实施过程中创造的经验具有示范和推广价值，其综合应用效果达到国内先进水平，同意通过鉴定和验收。
9、建议企业按照整体规划、分步实施的原则，进一步完善企业信息化的其他环节。
经过鉴定，专家组成员们普遍认为青岛双桃精细化工（集团）与金蝶软件共同合作的金蝶K/3 ERP系统与双桃精细的业务流程结合良好，运行正常并开始逐步发挥经济效益，达到了实施前的目标,具有在制造业信息化过程中推广的价值。
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