青岛双桃化工集团实施ERP应用案例
在阿拉伯民间故事集《一千零一夜》里有一个关于阿拉丁神灯的传奇故事。在这个故事里阿拉丁借助神灯的力量最终战胜了邪恶，过上了幸福生活。而今，为了迅速适应加入WTO以后的新的市场形势，为使企业管理模式与国际管理模式接轨，缩短新产品的研发周期，降低产品成本，提高工作效率，提高企业的整体效益和核心竞争力，双桃集团开始了寻找阿拉丁神灯之路。
期盼神灯
为了搞好企业信息化建设，双桃集团董事长、总经理带领有关部门中层干部，到济南、淄博、烟台、大连等地的ERP典型用户进行考察，多次聘请ERP专家、教授到企业进行培训。
通过这些措施一方面提高了全体干部对企业信息化建设的认识，另一方面，我们在这些认识的基础上，认真地研究了ERP理论和企业的管理现状，起草了《青岛双桃精细化工（集团）有限公司ERP项目总体设计要求》。
我们的总体目标是借助于国内优秀的管理软件，建立以财务管理为中心，以产品技术数据为基础，实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈，并实现企业生产经营全过程物流、信息流及资金流的监控，使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划管理、成本管理集成统一，构建一个具有先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性的多维管理系统。具体来说，我们要求按照整个系统满足功能要求，远、近期投资兼顾，尽量降低投资成本；采用Sybase、SQL Server等大型数据库；网络采用星型拓扑结构，总厂与分厂之间采用国产光缆传输，总厂与分内部采用双绞线传输.
阿拉丁神灯
选择适合企业的管理软件、寻求一个有实力的软件公司作为自己的合作伙伴是前期最重要的工作。我们在认真研究了各软件公司的综合势力的基础上，结合各软件公司提交的项目解决方案和提供的演示软件，通过讲标、竟标、议标的方式，最终经过商务谈判，选择了金蝶软件（中国）有限公司开发的K/3 ERP。
作为K/3 ERP系统的重要信息中枢，制造系统是该产品的主干和核心内容，它包括工业销售、计划、采购、生产、仓存、核算、成本、集团分销管理等共八个系统。它充分体现了制造业的行业特色，从企业生产流程特点入手，分别根据离散型和流程型制造企业各自的管理本质和流程脉络，分行业提供给用户完善的企业管理一体化解决方案，实现了系统功能的全方位提升和本质性扩展。由于是本土设计开发，为中国制造企业应用，并经过大量客户应用验证，与国内部分软件拼凑起来的制造解决方案相比，更适合中国企业，它具有以下显著特色：
行业覆盖面广。超越了传统ERP软件只能处理离散制造企业业务的羁绊，适用于车间任务型、重复生产型和连续生产型等三种生产类型企业，使得制造系统应用范围遍及离散型和流程型两大制造行业。
系统一体化强。制造系统既自成体系，又与K/3其他系统密切联系，形成真正完整、全面、内部平滑连接的ERP管理系统。而反观业内部分产品，财务是自己开发，其他部分是别的公司开发，由于理念、文化、习惯用语、开发思路等不同，导致术语表达不一，基础资料一般需要分别设置、分别管理，根据代码手动维护，将会给数据的正确性和后续维护带来巨大的工作量。
应用灵活性高。制造系统的"业务资料→数据传输→业务单据→系统报表→信息查询→业务流程→工作流程"的全面自定义管理，使企业实现从基础业务管理到K/3ERP系统的集团一体化应用等各种不同层次的应用，从而随着主体管理需求的不断增强，真正促成用户信息化建设水平的提高和企业自身的成长。
点亮神灯
ERP项目往往被喻为是"飞蛾工程"，而失败的主要原因在于实施方法。针对中国企业现状，金蝶公司发明了一套称之为"金手指"的六步ERP实施法，并建立了一套科学的"蓝色链环"服务管理体系，为客户提供包括前期诊断、咨询到培训、实施等一系列简单、高效的标准化服务过程，每一次服务都对应一套流程和方法，并提供很多工具来帮助企业成功。
结合我们的实施经验，我们深切体会到在ERP项目的实施过程中必须把握好如下关键环节：
企业上下高度重视。2002年3月16日企业召开了全面实施ERP启动大会，公司董事长、总经理、金蝶公司副总裁，以及业务骨干300多人参加了大会。会上林风章总经理向全厂各部门的负责人做了通过实施K/3 ERP向管理信息化进军的总动员。会后成立了项目组。项目组由总经理助理、信息中心主任、软件公司实施顾问及各部门业务骨干组成。其主要职责是在总经理的领导下，对ERP项目负责规划、培训、组织、协调工作，确保项目按计划、分步骤的顺利实施。
总体规划、分步实施。按照总体规划，分步实施的要求，我们将整个ERP工程分为两个阶段，第一个阶段运行财务管理系统中的总账系统、报表系统、应收应付系统、工资系统、固定资产系统，供需链管理系统中的采购管理系统、销售管理系统、仓存管理系统和存货核算系统。第二阶段运行办公自动化系统、管理会计（预算管理）系统、生产管理中的生产计划系统、车间管理系统和成本核算系统。
做好培训工作。培训工作包括：计算机基础培训、金蝶软件应用培训、编码培训、业务流程培训、初始数据准备培训等。使各部位业务人员学会使用计算机，学会用计算机进行业务处理。上述培训纳入企业人力资源部门的培训计划，认真考勤与考核，《培训成绩单》已作为人力资源管理档案保存。扎扎实实做好培训工作是顺利实施ERP项目的关键。
业务流程再造。业务流程再造是在深入调研、广泛讨论的基础上，按照"科学、合理、高效"的原则，继承企业传统管理的先进经验，改进不合理的工作流程，充分利用计算机程序化的特点，对科学的业务流程进行固化和强化。对业务流程再造时要深入调查研究，要结合软件的功能，反复讨论。既不能脱离企业的实际，又不能离开软件的功能去搞业务流程重组。
做好数据初始准备。数据初始准备包括两方面的工作，一是按照计算机管理的需要，将销售业务、客户信息，采购业务、供应商信息，仓储业务，物料（原材料、辅助材料、产成品）编码和管理属性进行确定；另一方面是将运行前的财务数据、库存数据录入计算机。科学编码体系是ERP系统顺利运行的基础。作为一个企业就离不开物资、设备、部门、人员，要进行计算机管理也就需要一系列的原材料编码、辅助材料编码、设备编码等等，编码时，既要考虑程序的要求，又要考虑保管人员的方便，还要满足财务凭证处理的需要，过细会给今后的工作带来不必要的繁杂；过粗，又不能满足管理上的某些需求。为了使编码科学合理，我们对有关人员进行了《编码原则与方法培训》，在此基础上将编码工作分解给各个项目组成员，分头完成各自所在部门分管的编码任务，并组织有关部门负责人进行讨论确定。
现场指导，跟踪服务。ERP项目正式运行，标志着新的业务流程和用计算机代替手工处理各项业务的开始。为了保证每一个环节都能在规定的时间运用新的手段、遵循新的流程完成任务，项目组一方面每日利用网络系统监控系统的运行情况，发现问题及时纠正。另一方面组织项目组人员现场指导、跟踪服务，哪里是关键，那里就有项目实施人员。项目切换之初，销售是关键，我们就全力以赴协助销售操作人员做好发票、出库通知单等的开制与查询；接着是仓库的入库单、领料单及销售出库单的开制与审核，而月底项目组人员盯在财务上，协助财务人员审核原始单据，定义凭证模板、制作会计凭证，实现各部门的业务流程规范化，正规化。
做好第一个月的结账工作。第一个月能否按时、准确结账，标志着系统运行的成功与失败。因此，要保证财务能够顺利结账，就必须统揽全局，适时监控整个系统的运行情况，发现哪个环节有问题，就果断采取措施，及时解决问题。不能等问题成了堆，到月底才发现、月底再解决，那样工作就会被动。由于我们把工作做在前头，尽管月底出现了一些意外，但经过协调和及时处理，系统6月10日完成了第一次月结账，并准确地提供了会计报表。
目前，第一个阶段的任务已经基本完成。虽然系统在环环相扣地稳步运行，但是，在运行的过程中还是暴露出许多问题，多少年来形成的工作习惯对新的业务流程的影响是巨大的，为了从根本上解决这个问题，我们起草了《双桃业务操作规程》和《关于ERP系统运行过程中"原始凭证"使用规范》，对规范操作过程起到重要作用。
希望之光
从3月16日的启动大会开始，我们完成了调研、培训、产品编码、业务流程重组、基础资料整理等一系列艰苦细致的工作。5月8号系统初始结束，ERP系统开始运行，到6月10日第一张资产负债表等会计报表的准确输出，标志着一期工程基本完成，实现了采购、库存、销售业务的计算机管理，采购、库存、销售业务与财务系统的有机集成，以及物流、资金流、信息流的有机集成，达到了信息共享的预期目标。
随着ERP系统的运行，在管理上的作用已初步显现。有关领导可以在计算机上直接看到业务人员工作进度，及时督办本部门的工作；计算机可以随时随地按仓库、按批次、按时间段查询库存数量，对生产部门合理安排生产任务，仓库管理部门制定合理的库存限额，合理储备各类物资的库存数量，从而提高储备资金的利用效果提供了详细而准确的资料；市场部已着手运用销售系统现有的报表，对销售人员的工作业绩进行考核，对应收账款进行分析，对外地库库存进行调剂与控制。
解决了长期以来业务处理的随意性，过去车间完成了当月生产任务，其超额部分就不办理入库，随意减少内部销售收入，费用节约较多时，只开领料单，不领料，虚增费用，用以调剂各类指标的完成情况。运行仓存系统以后，这类问题就很容易被管理部门发现，便于制定防范措施，确保企业经济信息的准确性。
解决了仓库账与财务账、财务账与客户账不一致的问题。由于业务处理是从原始单据做起由计算机自动形成会计凭证，自动登记相关账簿，因此只要原始凭证是正确的，由此而生成的账簿记录就是正确的。
夜行中的灯塔
"高度重视、讲究方法"，是我们实施ERP项目最深刻的体会，并总结以下几点以飧同行：
ERP项目实施的高失败率，制约着ERP企业管理软件的推行。双桃ERP项目的顺利实施充分体现了"一把手工程"的意义。公司的董事长、总经理亲自带队考察项目、亲自参加并主持ERP项目的启动大会、流程再造的论证会议，亲自布置和检查ERP项目工作进度。尤其是，公司总经理从项目实施开始，就利用ERP系统检查各部门的工作进度、查询各种管理报表，各部门的工作都在总经理的监控之下，这是项目顺利实施巨大动力，是"一把手工程"的有利体现。在总经理的要求和带动下，尤其是市场部、生产部、财务部、供应处等部门领导通过相关查询功能，适时提出一些管理措施，督办本部门的各项业务，对本部门的工作是一个很大的促进。
双桃ERP项目的顺利实施与双桃公司有一批敢于承担责任，乐于奉献的干部职工队伍是分不开的。为了及时将原始数据输入计算机，仓库、财务十几名职工放弃了休息，放弃了节假日，坚持工作。最关键时他们曾通宵达旦、彻夜未眠，最终按时完成了各自初始任务。按照财政部门的要求，手工账与机器账要并行一段时间才能甩掉手工账，也就是说，仓库保管员、财务人员在这一段时间里几乎要付出双倍的劳动，但是仍然没有叫苦叫累，默默地奉献在各自的工作岗位上。正是这种干群一心、任劳任怨的工作态度，才保证了系统的顺利运行。
软件公司实施顾问的作用同样也不可忽视。金蝶青岛公司派出以副总经理为首的三人全天战斗在企业，随时解决软件实施过程中出现的问题，为软件的顺利实施提供了保障。
目前我们的ERP系统基本达到了第一期实施目标，实现了采购、库存、销售业务与财务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的有机集成。但是我们在管理上的最终目标还没完全实现，我们第二阶段的实施任务还刚开始进行。我们总体设计目标中提出的四个软件应用亮点（流程控制的例外管理、预算管理的事前控制、标准成本控制、经理综合办公）还没有完全实现。因此，我们要总结经验，继续努力，为完成二期实施目标和总体规划而努力奋斗！
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