如何进行科学的ERP系统实施，对国内企业来说已是当务之急。当前，国内一些企业管理软件供应商或咨询公司纷纷推出管理软件实施的标准流程。本文将以金蝶软件的“金手指六步实施法”在新华制药成功实施的案例，作一个深入的介绍，希望能够达到释惑解疑的目的。
　　
　　“金手指六步实施法”为在中国系统地实施ERP、MRPII等管理软件提供了科学的、标准化的实施指导方法，该方法主要包括六个步骤：项目组织、系统培训、系统定义、环境准备、系统切换、运行维护。
　　
　　2000年9月，金蝶K/3系统在新华制药正式运行成功。我们通过透视新华制药制药企业信息化建设之路，来展示实施过程的重要作用。首先让我们了解一下新华制药的基本情况。
　　
　　山东新华制药集团有限公司是一家具有50多年历史的国家一级企业，公司生产10类170多个品种成药，是国内最大的解热镇痛药和中枢神经系统药的生产开发基地，系香港、深圳上市公司。年销售额近30亿元人民币，出口创汇近5000万美元。
　　
　　作为国家三大基本药物生产企业之一，其基础管理有相当高的水平。九十年代初，公司开始了信息化建设的步伐，引进DEC小型机系统及ORACLE数据库，开发了各部门的应用系统，对公司的发展起到了促进作用，企业信息技术应用水平一直处于地区和行业领先地位。
　　
　　近年来，随着新华制药业务的不断发展，特别是在香港和深圳上市后，企业外部经营环境发生了较大的变化，对财务数据的及时性、迅速增长的客户管理、产品的分类管理、原材料的库存管理精度、产品和材料的质量跟踪等方面产生了越来越高的要求。从企业内部管理来看，原有系统局限于各业务部门，形成信息孤岛，数据共享性差、系统效率低下，显然不能满足企业迅速发展的需要。
　　
　　一、系统方案选型  
　　针对企业存在的种种问题，新华制药的决策者们也日益感觉到了来自内部管理的压力。公司决策层一再研究，决定加大对企业信息化的投入，增强计算机技术在企业管理中所起的作用，提升企业整体管理能力。
　　
　　最重要的工作就是软件选型，经过多轮竞标，新华制药选中了金蝶公司的K/3 ERP系统。他们表示，选择软件主要取决于两点:   
　　第一，软件公司是否有较强的实力。
　　企业实施ERP系统，不是一天两天的事情，此期间的投资也不小，最终成功与否，很大程度上在于软件厂商的实施能力和软件系统的可持续发展能力。人们很难相信一家十几个人的小公司能够给客户提供ERP的实施服务。
　　
　　第二，软件系统是否有亲和性和后续发展能力。
　　让企业一下扔掉自己原先开发的系统，不光可惜，也有点不现实。所以，正在实施的ERP系统必须要有较好的亲和性，可以保证原有系统和现有系统的平滑过渡。后续发展能力更是毋庸置疑的，随着企业的发展，软件功能的增强是必然趋势。
　　
　　二、系统解决方案  
　　根据新华制药的需求，金蝶公司提供了全面的解决方案。
　　
　　1.软件配置：
　　针对新华制药业务的复杂程度，项目实施小组确定了在规范业务的基础上，确立以下方案。
　　
　　说明：带“*”为子公司。
　　
　　总公司、新药公司、国贸公司采用K/3（标准版）系统；  供销公司、贸易公司、机械分公司、制剂分公司采用K/3（商贸版）系统；  供销储运处、医药部、国贸部业务整理成规范的模式在总公司系统中实现。
　　对于总公司K/3系统采用以下模块配置：产品结构、库存管理、销售管理、采购管理、质量检验、人力资源、总账管理、应收款管理、应付款管理、存货核算、固定资产、工资管理、现金管理、报表系统、财务分析、合并报表、系统管理等16个模块。其中销售报关和质量检验将作相应的二次开发。
　　
　　硬件配置：企业网络主干为光纤系统、主干交换机为3COM公司的Corebuilder3500交换机，配置千兆模块，通过二级交换机和集线器保证100M到桌面。
　　
　　
　　网络拓扑结构图  
　　服务器采用两台HP4LH作为主机双机热备份，1台HP4LH为中间层服务器，存储设备为PAS6000磁盘阵列，客户端约200个，采用联想PIII微机。同时采用DAWNING并行机作为企业的综合服务器。
　　
　　数据库及开发工具：数据库为微软的SQL Server 7.0，开发工具为Sybase的PB6.5和微软的VB6.0。
　　
　　实施攻坚战  
　　软件是工具，蕴含着管理思想，是共性的体现；企业应用是目的，面临各种挑战，是个性的结果。如何将体现共性的软件与企业的实际业务结合，是实施需要解决的问题。
　　
　　2000年2月25日，新华制药项目开始启动。实施人员严格的按照金蝶公司的实施方法论——“金手指六步实施法”展开实施，为项目的成功实施和应用打下了坚实的基础。
　　
　　第一步：项目组织阶段  
　　尽管ERP的软件是一个商品化的、标准的系统，但在满足不同企业的需求时却是个性化的，企业与企业之间有着很多不同之处，需要企业参与“二度创作”。企业在整个实施过程当中扮演着无可替代的作用，任何想省略企业内部项目小组参与的做法，都会导致失败的结局。企业各个职能部门是应用ERP系统的主体，是实施成败的关键所在。因此六步实施法的第一步就是项目组织阶段。
　　
　　项目组织阶段的着眼点在于项目组织和人员配备、项目目标定义、实施策略和实施计划制定。项目组织阶段的工作往往决定了项目的成败，该阶段的工作对整个项目实施具有指导性作用。

　　项目组织和人员配备是项目实施的前提。新华制药对K/3项目非常重视，成立了由总经理为组长、各业务副总及主要部门负责人为成员的项目指导委员会，从系统导向和资源上充分保证项目的实施，成立了以郭琴副总经理任总监、各业务部门业务骨干为成员的项目实施小组，确保项目实施的业务和技术素质，并分别成立了物料管理、采购管理、销售管理、财务管理、系统管理五个职能小组，分别负责相关职能领域的实施。
　　
　　
　　
　　项目实施小组在项目指导委员会的指导下明确了项目实施的目标。由于信息化工作开展得早，新华制药对计算机系统的应用有深刻的认识，企业的需求是无限的，也是发展的，计算机技术的发展更是日新月异，初期搞信息系统想一步到位的想法是不现实的，更何况还有管理成本和风险。因此，他们的思路是：建设高扩展性的系统基础体系结构，然后根据业务发展需要和企业管理水平的提升分阶段实现目标。科学的系统应用目标保证了系统实施方向的明确。
　　
　　项目在实施策略和实施计划的制定中通过了较大范围的讨论，在调研的基础上，由金蝶实施顾问组和新华制药项目实施小组共同确定，报项目指导委员会认可。对于新华制药项目实施采用了以下策略：以股份公司实施为主线，兼顾其它子公司的实施，对股份公司则采取各部门、全部模块同时切换的方针。实施计划方法的制定将实施总目标合理分解为多个阶段目标，使系统总目标的完成更易控制和实现。
　　
　　第二步：系统培训阶段  
　　系统培训是系统实施展开的第一步，包括多个层次的培训。从ERP系统概念/管理概念培训、系统初步培训、系统集中培训、系统高级应用培训到最终用户培训。培训范围包括从决策层、管理层到执行层的企业主要人员。
　　
　　在系统培训阶段，主要完成了对软件产品功能的培训，包括业务系统培训、财务系统培训、系统管理培训等。系统培训实际上贯穿了系统实施的始终，只是在培训阶段培训工作相对集中。比如在项目组织阶段的ERP概念培训，系统定义阶段的系统高级应用培训，项目初始化阶段的最终用户培训等。培训的过程是系统知识从金蝶实施顾问到新华制药项目小组成员，再到新华制药制药最终用户的转移过程。
　　
　　有效的培训是K/3系统能在新华制药顺利实施的重要原因之一。新华制药的项目总监郭琴女士就曾明确地表示：“什么都可以精简，决不能精简培训”，这充分体现了新华制药决策层以人为本的管理思想。
　　
　　第三步：系统定义阶段  
　　经过项目培训阶段，新华制药实施人员对金蝶K/3产品功能已有较详细的了解。实施小组人员来自不同的业务部门，对本部门的业务比较了解，但对企业整个业务的流程就未必熟悉。实施小组清楚地认识到要成功实施本项目，首先要打破部门界限，从全局出发，第一步是要理清原有业务的实际情况。
　　
　　在系统定义阶段，首先由相关项目小组成员准备所属范围的业务流程，然后项目小组开会讨论，确定各职能部门的实际业务流程。通过这一过程，使项目小组成员不仅明确了本部门的流程，而且了解了整个公司的运作，看问题也更能从全局出发了。
　　
　　原型测试是明确企业原业务流程和软件功能差异的主要方式。通过一套精心准备的原型测试数据，大部分功能K/3软件系统可直接满足，部分功能可通过调整解决，另有部分需要二次开发解决，项目组在此基础上详细定义二次开发的需求。
　　
　　在原型测试的基础上，新业务流程必须通过相关部门的审核，并报决策层批准后正式发布执行。新业务流程的定义经历了编写流程、讨论流程、修改流程、二次讨论、二次修改、正式定稿等阶段。
　　
　　定义数据接口、数据转换方式和转换计划为数据准备和初始化阶段打下基础。
　　
　　第四步：数据准备阶段  
　　在建立了新的业务规则后，基础数据的准备自然成为实施的重点。系统如果是一个有机的生物体，新业务规则就是生物体的骨骼，数据则是其中奔涌的血液，是最充满活力的成分。
　　
　　新华制药K/3系统实施面临的主要问题是数据量大、数据源头分散。项目组在编码方案的基础上，分别按功能和部门进行数据准备。由于数据量和数据精度的要求，新华制药的数据准备在系统培训阶段就已开始。
　　
　　第五步：系统切换阶段  
　　系统切换是整个实施过程的里程碑。系统切换的组织是一个较复杂的过程，必须根据详细的系统切换计划进行。但实际上，系统切换的顺利程度很大程度取决于系统切换前的相关工作的质量，可以说，系统切换是对前阶段工作的集中检验。实际切换主要依据以下顺序进行:   
　　1.系统设置；  2.财务数据维护；  3.业务数据维护；  4.财务期初值的维护；  5.业务期初值的维护；  6.执行中的动态单据的维护。
　　
　　第六步：运行维护阶段  
　　为了将系统的风险降到最低的程度，在新华制药系统实施过程中，采取了试运行三个月的方式。通过试运行过程，给企业缓冲时间，以调节实施任务的一些偏差，使系统运行更加高效而有效。
　　
　　在运行维护过程中，通过连续的系统监控，确定系统运行绩效，并发现问题、及时调整，保证系统稳定运行。从长期来看，新华制药还将不断研究系统功能，提高系统应用水平。
　　
　　应用成果鉴定  
　　经过一年的实施与应用，K/3系统在新华制药的应用取得了良好的经济效益。各项流程运行顺畅，数据处理迅速、准确，有效降低了企业的库存、采购、销售、生产的成本。
　　
　　对于新华制药的整体应用效果，新华制药信息化建设的项目负责人，企管处林吉革处长评价道：“新系统将公司领导与财务、仓储、采购、销售、质量检验各部门通过网络连接起来，公司领导可随时查询整个公司的经营和财务资料，大大提高了工作效率和工作质量。由于管理功能的增加，减少了资金占用，降低了经营风险，加快资金周转速度，提高了公司的经营效益。”  
　　应用前景  
　　经过K/3系统的正式切换，新华制药对K/3系统的应用进入持续提高的新阶段。通过在系统的继续运行过程中，不断优化流程、加强系统数据精度、扩大系统应用范围，将系统应用提高到新的水平，系统的切换可以说是一个新的开始。
　　
　　与此同时，新华制药又将目光投到了更远处，他们已开始着手企业电子商务应用。近年来，新华制药业务的国际化程度不断提高，2000年出口额达近5000万美元。原材料的进口如果通过网上采购可大幅度降低成本，目前国外医药企业都大规模应用电子商务，通过互联网下达订单，实施企业电子商务将大大扩展企业的销售市场。
　　
　　总结  
　　企业实施ERP是提升管理能力的必要手段。对中国企业来说，已经步入了只有依靠管理才能提升企业竞争力的时代，而互联网的普及，使企业管理进入了一个全新的阶段，因此，实施ERP的重要性是非常明显的。希望本文的探讨，能够帮助企业在实施ERP的过程中，借鉴成功案例的经验，按照科学的方法实施，最终走向成功。