2004年夏天，宁波出奇的闷热，加之严重的"电荒"，这热就更让人难耐了。宁波华液机器制造有限公司（以下简称华液）的厂房内，伴随着呼呼的大风扇，工人们正在紧张而有序地赶制定单，翁振涛与他的经理们则忙于为企业的扩张把脉。

　　这种繁忙景象与往年夏季形成了鲜明对比，因为夏季是华液"例行"的生产淡季，企业一般利用这段时间进行技术改造及产品更新，员工也可以减少工作量进行技术培训和休整。

　　这种改变是董事长翁振涛对公司战略调整成果的一个缩影。

　　创业――大理想之下的成功

    1978年作为恢复高考后的第一届考生，翁振涛以优异的成绩，被浙大液压传动与控制专业录取，从小就喜欢技术的翁振涛在大学里，被那时风行的"科技救国"的思想激励着，学习极为刻苦，以全优的成绩毕业。毕业之后他进入国企作研究员。为能够在更为广阔的环境中从事研究，他毅然下海，与人合资办厂。在严重亏损的情况下，他侠气的将公司盘下，承担起了所有债务。在困境中坚持着自己的信念和原则。将一个行将倒闭的企业支撑了下来，并于1993年成立华液公司--寓意中华液压行业之集大成者。在最困难的时候翁振涛没有放弃自己的技术，仍执着的将公司定位在液压机电行业。

　　在当时宁波的机械工业中部分行业已在全国占有相当的优势：以宁波海天塑机公司为代表的宁波注塑机械，已远远超过广东，成为国际上最大的塑机生产基地；宁波英特姆液压马达为代表的液压马达等机械基础件等，已成为全国有影响的区域特色行业；余姚、宁海、北仑的金属冲压模、压铸模注塑模等也在国内有很高的知名度。

　　此前的经验和敏锐的观察，翁振涛抓住了这一地域优势和行业优势，很快把华液做成年营业额6000万元以上的规模。同时还拥有20多项专利技术，与多家科研院所建立合作。2003年3月顺利地通过了ISO9001质量管理体系认证。

　　2004年2月，占地57800平方的宁波电液控制工程股份有限公司新厂区一期工程全面开工；同年8月对华液原来的橡塑机械事业部进行调整改革，注册成立了资本金1000万元的宁波千普机械制造有限公司。此外，华液还与浙江大学共同创建了国家电液控制工程技术研究中心宁波分中心，从事电液控制高科技产品的研发。

　　春华秋实，凭着执着的信念和不懈的努力，翁振涛"科技救国"的梦想以另一种方式实现了。

　　扩张之困

    液压产品技术门槛高、资金投入大，应用范围相对较广，国内液压元件行业的竞争目前还不算太激烈，行业利润可以达到20％左右。但是翁振涛仍然无法轻松，因为他看到高端市场大多为国外品牌占有，国产液压元件的市场容量不大，因此国内液压行业中营业额上亿元的企业并不多。

　　为将产品打入高端市场，华液不断引进高学历的专业人才，进行液压元件的开发设计，以全面提高其液压元件产品的市场竞争力。与此同时，华液的销售人员也辗转于全国各地。"以后华液的订单会渗透到各个行业和各个城市，而不会让单一行业占太大比重，以有效规避风险。"华液的董事李向红女士对记者说。

　　凭着企业家的嗅觉，翁振涛能够强烈感受到国内液压企业所面临的尴尬处境：制造业所需要的设备、材料、加工能力和人员素质、管理方面等在现阶段内仍然是国内企业尤其是民营企业发展的短板。如何提高管理效率成为他考虑的另一个重点。

　　为了避开外资厂商的大批量生产的压力，华液把系统设计作为突破口，灵活地为客户提供多品种、小批量生产。但这种客户采购大都缺乏计划性，一旦接单，工期短、要货紧。华液为了保证交货的及时性，只好自压资金备货。但长期以来华液就是靠经验来估计库存的。但是一套液压系统的零件会有几百个品种，华液为此要备上千个零件。而华液采购和生产需要的零件以前都是靠手工计算。因为生产品种多，批量小，物流比较复杂，将某个零件漏掉，或是在抄写过程中将另一个零件作为供货的"替身"的情况是常事。一旦缺少某种元件，整个系统就不能完成，更有甚者，会因此而丢掉订单。但怎样才能做到既能最大限度的提高资金的利用率，又能保证交货的及时性，提高顾客的满意度，两者的协调问题对华液的管理提出了新的要求。

　　财务管理同样存在业务量大的问题，每月凭证30本左右，凭证达1500多张，客户800多家、供应商900多家，仓库物料有21400多种，收发业务频繁，人工记账不但容易出错，而且需配备多名记账员。而且要对这么多客户的需求快速响应，又要从供应商那里快速调货，这对一家起步时间并不长的民营企业来说，又是一道高难度的题目。

　　善于"革命"的翁振涛当然不会让这种被动继续延续。他提出，华液的采购、仓存、生产、销售等各环节都必须尽快规范化。并及时应用ERP管理软件，实施企业信息化。依靠"外脑"来进行复杂的计算和管理。　　

　　ERP："从简到烦，滚动实施"

　　"作为供货企业，如果总发生漏送货物的话，那就意味着生存问题。依赖电脑的辅助，会降低企业的整体运作风险。"李向红认为。ERP快捷、准确、低耗的优点在华液得到充分体现。在管理和销售方面，ERP实现了管理的规范化，而规范之后的直接结果是效率的提高。系统能够跟踪并综合反映华液生产经营的全过程，实时提供车间各作业单元的投入、产出数据与分析，各作业单元绩效一目了然，单据自动传递，数据高度共享。李向红满意地说"现在大家都是在系统中操作，一切数据都可以查询、追溯，并且管理流程规范化，透明化。"

　　华液信息化过程中，没有聘请软件公司人员进行实施，而是全由自已"操刀"：由易到难、由简到烦。

　　信息化过程中首当其冲的是财务，在2001年实施总账、固定资产、报表系统、现金流量表三个模块的管理系统，由于财务人员相对素质较好，实施非常成功，这对公司推广下面的信息化实施起了很好的带头作用。初步尝到了信息化甜头的华液，在2002年实施了工资、应收、应付、仓库、采购、销售、核算几个模块的应用，并做到了信息的实时共享，使各个部门的信息资源得到了充分利用。在2003年又把计划和车间管理两个模块加了进来，只有加入了计划和车间才算得上实质意义上的ERP制造系统。如果说财务和仓库实施ERP是少数管理者的信息化，那么计划和车间的加入则是把职工全部纳入了信息化之中。

　　现在整个ERP系统已渗入到华液的各个部门，实施总体来说比较成功，国内整个ERP系统由企业自己实施并取得成功的例子并不多见，华液创造了成功实施的先例。

　　如果说当时选择金蝶的财务软件有着相当的偶然因素的话，李向红对这个偶然还是深感庆幸的。每当华液需要在业务方面有更进一步的管理信息化需求时，金蝶总能够跟上他们的业务需求，推出新的模块。"我对他们有依赖了。"李向红坦承，"除了开始的财务软件是金蝶直接推销外，后续的模块是我们直接提出的。虽然国内的一些大企业总倾向于用国外的管理软件，但是作为一家处在发展阶的民营企业来说，国内软件无论从价位还是维护方面比国外软件更适合我们。ERP的实施过程是相当痛苦的，要把刚建立起的车间管理、工艺流程等秩序放弃，重新纳入ERP里，就象把刚盖好的房子拆掉重盖，工作量相当大，以至于你最后都没信心继续做下去。只有从＇易到难＇从＇简到烦＇滚动实施，逐步增加、完善，才可以相对较轻松地解决实际问题。" 在三年的应用中，华液陆续购买了金蝶K/3的十三个模块，这些模块的功能得到了充分的应用，财务、仓库、销售、采购都已经完全实现了无纸化。现在，采用ERP系统计算某类产品需要的零件数量，保证了库存中不会缺少关键的一两种零件，在投产的时候也不会漏掉任何一个零件。采购中应用MRP计算后不但考虑实际库存，还考虑在途物料和已分配物料，采购数量精确度大大提高。还可以留出一定的提前期向供应商进行订购，保证材料到位的及时性。

　　而人工计算则会因各种因素考虑不周全，造成多买或少买。买多了，如遇产品改型会导致积压或过了保质期导致报废；少买了还需要再去采购，不但加大了采购成本，而且有可能延误产品的交货期，导致合同的履约率降低，损害公司形象。2003年销售订单的履约率达到98.16%（公司规定为96%），其中1.84%未履约的原因有大部分是因客户原因而导致的，因生产安排不妥导致未能及时履约占的比例极小，而人为遗漏造成未能及时履约的更是少数，这在以前是不可思议的。

　　任重道远

    2003年7月，华液的财务人员对仓库物料进行了一次全面分析，发现有部分物料在现有库存1000个的情况下（华液规定：每月用量不超过300个），采购人员又进行了采购。经过追溯后查明：采购人员没有按照MRP运算结果去采购，而是凭自已的潜意识和经验去采购的。经过这件事情之后，华液制定了一条硬性规定：凡是生产配套件必须经过MRP运算，严格按照运算单据进行采购，原先多采购的能退则退，能换则换，把损失减到最低限度。以前要花费很多精力去检查也不一定能有所结果的事情，现在能轻而易举地查到各类关联数据，取得第一手资料，为公司挽回不必要的经济损失。更重要的是，可以杜绝隐患，预防类似事件的再次发生。

　　ERP同时还是一个"铁面法官"，可以屏蔽掉人情方面的弊端。目前，系统可按照工序汇报数据，自动生成计时计件工资，传递到工资系统，进行核算，使计件工资透明化，避免了手工操作的差错，并可追溯每个计件工资的来源，有效保障了员工的积极性，奖勤罚懒。

　　ERP的实施给企业带来了诸多益处，"但也应清醒的看到。企业的管理是以人为本的，没有一个高素质的团队，ERP就是一个无本之木。"李向红说，"只有充分引进人才、发现人才、挖掘人才，华液才能真正成为中华液压行业之集大成者。"