在P＆G、Henkel、Johnson && Johnson等国际生活日用化学产品巨头的夹缝中，以开米等为代表的中国品牌在孜孜不倦地努力着。成立于1997年、注册资本7000万元的西安开米股份有限公司，是中国最早全面开发环保型液体洗涤剂的高科技环保化工企业，也是目前国内最大的环保型液体洗涤产品专业生产厂家。

　　开米是一家爱“干净”的公司，是目前国内国际市场为数不多的以环保健康产品闻名的企业，同时，它还肩负着振兴民族洗涤工业的责任。

　　在开米公司已投放的市场四大系列、近30种高科技环保型洗涤和个人护理产品中，有两项产品被列入国家“火炬计划”项目。2000年5月，公司通过科技部和中科院“双高”认证；2001年8月，年产5万吨环保型无磷液体洗涤剂专用复合型助剂项目被列入国家高技术产业化示范工程百家重点项目。开米公司所有的产品均实现高科技环保复配技术，不含磷、铝、碱、脘基苯磺酸钠和荧光增白剂。其中最具竞争力是开米涤王、开米蔬果清洗剂，这两个具有完全知识产权产品的技术含量国际领先。

　　憋着一口气，誓把洋品牌拉下马

　　正是这样一家优秀的企业，进入了金蝶软件西北区许海峰的视线。许海峰供职金蝶公司已经有7年，是从办事处到分公司，再到西北大区这一发展历程的见证人。许海峰对开米公司如数家珍的介绍令人不由感叹金蝶对客户的熟悉程度和支持力度。许海峰说：“我现在就是这个公司的‘联络员’，隔上几天就来这里看看，听取客户的反馈，与客户保持良性的互动。”是什么原因促使开米决心上马信息化项目呢？开米在信息化之后有没有实现自己的目标呢？记者来到了位于西安市繁华地段小寨地区的开米总部，惊见这里人手一台电脑，不像是个化工企业，更像一个IT公司。“信息化”三个字已经深深地烙印在开米公司日常的一举一动中，成为他们企业的一个组成部分。

　　于文，西安开米股份有限公司董事长兼总经理、第十届全国人大代表。1994年，她注意到西方国家70年代初就规定了合成洗涤用品中应限制或禁止使用磷酸盐，她意识到这将是洗涤用品一个前途无量的发展方向，同年不含磷、铝、碱等成份的“开米涤王”多功能中性洗衣液研制成功。于文带领一批员工在垃圾成堆的废墟上平整土地，靠人拉肩扛安装设备，用6个月建起了一座小工厂。之后于文亲自前往北京，卖出了第一瓶“开米涤王”。1997年于文正式组建了西安开米股份有限公司。

　　白手起家的于文很早就意识到了环保产品将成为市场的主流。面对P&G、Johnson && Johnson等跨国公司咄咄逼人的进攻态势，开米公司急迫地想把公司快速做大做强，但资金成了最大问题。公司负债率已超过60%，加之缺乏抵押物，从银行借贷不可能。而Johnson  &&  Johnson等跨国公司看好开米的技术，多次谈判，欲斥资数亿元买断。对于此事，于文认为，从个人利益讲，出售了这项专利，可一揽子换来数亿元资金，一家四口人几辈子也吃不完；但从国家利益讲，我们难道甘心做洋品牌的“殖民地”？当前在中国市场上销售的洗涤用品有200多个品牌，年产量300多万吨，而运用环保技术的却只有2%左右。于文责问为什么不能集中力量与洋品牌进行一场你死我活的较量？对于这个自己亲手创建的企业，于文有着很深的感情。她动情地说：“把具有完全自主知识产权的专利卖给跨国公司，别说几亿元，就是十几亿元，我也心不甘。”强烈的责任感促使于文决心把开米的事业进行到底，竖起国产品牌的大旗。

　　于文在这个时候想到了信息化这个工具，要赶超国际行业巨头，就必须在自身上多下功夫，提高企业的竞争力，获得更好的“成本效应”，把有限的资金最大限度地利用起来。

　　穿上信息化的鞋子跑“成本效益”的路

　　见多识广的于文早在2001年就开始了对信息化的摸索。杨新虎对于文很是钦佩。作为这家公司的信息主管人员，杨新虎的工作自始至终都得到了于文的大力支持。杨新虎说，2001年11月，开米开始有了上ERP项目的念头，当时，于文把这个问题提升到了一个战略的角度。开米的信息化建设是真正的“一把手”工程，从上到下的积极推动是ERP项目得以实施的有力保障。

　　杨新虎深信哪里有需求哪里就有信息化，开米人对自己的需求非常了解，他们希望尽快地得到销售数字，并把客户满意程度进行量化处理，从而更加迅速地掌握公司的运作情况。全国23个分公司每天都要产生大量的数据，这些数据除了包含财务方面的资讯，更多地反映了开米产品在市场上的地位。开米公司的ERP项目从企业的实际情况出发，开始了选型。

　　当时，金蝶公司的一班人马与开米公司的信息化实施小组碰头开会，就金蝶软件的可实施性进行了方方面面的论证。经过了谨慎的选型工作之后，开米公司决定使用K/3软件。开米觉察到，作为金蝶ERP系统的主干和核心内容，K/3制造系统从企业生产流程特点入手，充分体现了制造业的行业特色，可以帮助企业分清管理本质和流程脉络，将结合用户自身特点进行业务和信息的综合管理作为系统发展的着眼点，分行业提供给用户完善的企业管理一体化解决方案，从而使企业实现竞争力的全方位提升和管理水平的实质性发展。

　　从2001年5月份开始，开米就在不同的部门同时上马了K/3系统，在实施的过程中，开米遇到了一些问题，这问题不是因为企业的固有流程，而是一些方方面面细节问题，问题虽然不大，但是对于杨新虎来说，却也很头疼，最怕的就是“骑虎难下”，这项目上去了，花了那么多的钱，如果没效果的话，脸怎么放？杨新虎是个好强的人，他边和金蝶的工作人员学习，边培训自己手下的一些员工，通过双方的共同努力，一个个难关终于都度过了。回想起这个过程，杨新虎用了一个形象的比喻——穿鞋子，不穿上是不知道穿上鞋子是什么感觉的，更不会知道穿上鞋子会帮助人走多快。但是穿上了鞋子之后还要系上鞋带，根据企业的情况将软件进行调试就是一个系鞋带的过程，系好了将是快步如飞，系不好的话还可能成为绊脚石。

　　6月份项目实施完之后，开米进入了一个边使用、边调整的时期，此后的一段时间里，杨新虎带领几个助手完成对总公司和23个分公司的员工的信息化培训。许海峰是那个时期深知杨新虎那段时间的繁忙，作为项目实施人之一的许海峰和杨新虎每周工作7天，每天都要工作10个小时以上。“不过现在好了，信息化实施以后，我个人感觉最大的就是人的解放，”杨新虎笑道，“在以往，我根本不可能抽出这么三两个小时的时间接受记者采访。”尝到了信息化甜头的开米公司成了金蝶软件的忠实追随者，杨新虎凭借着自己对金蝶软件的透彻应用，对金蝶软件的深刻把握，为金蝶公司提出了许多很有价值的意见。而他本人也成了深受金蝶公司尊敬的客户，在2003年8月成立的金蝶明珠俱乐部西北区分会上，杨新虎光荣地当选为理事。