沈阳红梅集团从最初的产品经营阶段，走过资本运营阶段，现在已经发展到品牌经营阶段。作为品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。红梅从自身的业务特点出发，选择了从分销及库存管理环节入手，以整合销售业务流程，建立集中式管理信息系统，从而将各事业部、子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库的库存畅通地衔接起来。现在其局域网连接集团内所有管理部门、生产分厂、仓库等80余个信息点，并通过Internet与全国16个分公司联络，企业内网成为主要信息交流手段。红梅集团是如何实施信息化的呢？

脱胎于财会电算化

红梅企业集团中除了红梅味精股份有限公司之外，还包括红梅调味品有限公司、天蔚来饲料有限责任公司、沈阳红梅盛京酒业公司、沈阳红梅集团鑫源有限责任公司等子公司。资产总值5亿元，固定资产3.5亿元。红梅集团从1993年开始财会电算化的尝试。

1999年，红梅根据企业发展需要，考虑将原来的账务处理软件升级为企业级财务及管理软件，把供应、销售财务、劳动人事等业务统一在以财务管理为中心的管理体系中。此时，红梅集团原有的财务软件系统的一些局限性就曝露出来，这也迫使在信息化历程中渐渐成熟起来的红梅人开始了新的选择。集团财务部长曾彦说“我们当时是在用部门级的软件，做企业级的管理工作”。

选择K/3 ERP

红梅集团把金蝶的K/3 ERP和原来那套软件系统同时运行半年多来比较两个系统的性能及速度，同时还对比了其他几套软件后发现，应用金蝶K/3 ERP，红梅可以根据自身特点选择不同的路径编制主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）及能力需求计划（CRP）等。在其车间管理模块中同时提供配套领料、工序管理、生产进度明细跟踪和在制品管理等功能。红梅集团认为金蝶K/3 ERP从应用效果、操作灵活度、难易程度、对人员的水平要求等各方面都比较符合自身的管理现状，并最终选择了与金蝶合作。同时由于K/3ERP系统在制造模块方面具有集成兼备的特性，使得其应用能克服软件本身构架的限制，同时兼顾了实施的灵活性。在实施ERP的同时，红梅对以往的制度做了与软件相对应的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。

改进四个方面

有冲突有压力才会有进步。红梅集团利用金蝶K/3 ERP在以下几个方面得到改进。

成本管理方面

红梅结合ERP的实施完成三大成本管理措施：货币成本靠制度把关、生产成本靠定额控制、管理成本靠民主监督。

资金管理方面

通过实施ERP突出财务部门的核心职责，实现节制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估，加强对应收账款的监控，减少拖欠。

营销管理方面

红梅建立了营销理念和管理体系，突出营销主体和构筑营销网络。ERP系统的信息为红梅正确的营销策划和活动提供了依据。

进料价格控制方面

红梅有自己的一套做法。比如业务员购买辅助材料，如果材料的价格超过了规定的底线，那么多出来的部分就由业务员自己解决。