“软实力”并不是一个新鲜的概念，大到国家政治、军事，小到社会、企业、个人，均能适用。如果在企业层面做一个横切面加以观察，我们会清楚看到，设备、厂房、资本、人员、盈利等被比作企业的硬实力，管理架构、研发创新、文化理念、品牌形象等被称为企业的软实力，后者直接关系到企业生存力的强弱和生命力的持续性。

　　从企业未来生存管理看，核心生存是企业生存发展的终极目标，超越红海竞争和蓝海博弈，但企业从基本生存到核心生存，必须经历一个长期的持续的资源整合过程，这个资源整合的过程就是企业软实力发挥作用的过程。企业软实力要求企业按照一定的文化理念把相关资源要素(包括硬实力)整合起来，也就是将企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块，形成核心能力，直接参与市场竞博，最终达到提升企业核心生存力的目的。

　　企业未来生存理论强调，企业软实力是确保企业持续稳定有效发展的灵魂指针。软实力对于硬实力的作用是通过资源整合实现的。在企业未来生存的时间轨迹上，硬实力只能管一时，一般仅维持企业基本生存，而软实力管长远，是企业迈向核心生存、连接过去、现在和未来、不可分割的无形纽带。如果缺乏软实力，企业硬实力将是一盘散沙，难以形成核心竞争力；而且缺乏软实力，企业的任何战略都是盲目的，企业的任何作为也都毫无效能可言。基于企业未来生存的考量，从现在开始，企业应抓紧时间塑造自己的软实力。

　　具有雄厚软实力的企业，无不占据各个产业的宏观地位，这是它对所在产业有强大的资源整合能力，而这种资源整合能力不仅来自于资本实力、规模实力，而且无不出自于有强大的技术、品牌、信誉、营销体系、供应链网络等构成的软实力。在全球化时代，企业间的竞争已经从硬件竞争上升到软件的竞争，从技术、产品的竞争上升到企业理念和道德的竞争。如果企业软实力不能实现对资源的有效整合，软实力就会变成中看不中用的“软蛋”。

　　增强软实力是企业未来生存发展的必然要求。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红认为，硬实力就是指能够满足不断变化的市场需求、具有持续生存实力并使之产业化的核心技术和具有较强市场生存实力的标志性品牌；软实力则是指适时能够为企业提供战略支持、适应不断变化的内外部环境的管理体系和管理思想。

　　软实力的本质是管理体系和管理思想，需要通过管理创新、制度建设，尤其需要通过提升企业信息化水平，以ERP为平台，提升企业整体生存实力。管理创新是企业保持生存优势的持续动力之一。顺应企业未来生存之势，企业要以ERP(Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统)为平台，以绩效考核为主线，融合企业管理体系和管理思想，全面提升软实力，从而增强企业的核心生存力。

　　纵观多数企业发展历程，并非一帆风顺，创业的艰难让企业家们深刻认识到，要在未来生存中赢得主动，真正获取核心生存优势，就必须把企业的发展建立在可靠的市场基础和扎实的工作基础之上，进一步增强“两个实力”，提高企业自主创新能力，构建企业创新体系。

　　美国著名学者钱德勒(A.D.Chandler)对美国70多家大公司，特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯?罗布克公司的经营发展历史进行了研究，得出一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。

　　当前，一些企业ERP系统投入运营以来，已经初步显示出其在管理上的效益。首先，通过ERP系统的实施，对整个企业进行了业务流程重组，打破了过去以直线职能形式的管理组织结构，形成了以业务流程为中心、高效率、快节奏的管理体系。其次，实现了对财务业务的跟踪和监督，建立了标准成本核算体系。第三，实现企业内部上下左右的有效沟通，全员参与管理，提高了员工积极性，提升了工作效率和工作质量。

　　同时，我们也看到，ERP项目是一个庞大复杂的系统工程，不少企业在实施中遇到了一些问题：

　　一是定位模糊。很多企业对ERP项目的认识停留在计算机项目上，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏必要的理解和认识。不少企业推行ERP似乎有一种习惯，一开始上ERP项目，主要由企业工程技术部门负责，形成了一种计算机管理。但是，计算机系统仅仅是ERP系统的管理工具，不是管理目的。ERP是一种管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命。

　　二是不能满足管理创新的需要。创新是企业永恒的主题，创新包括技术创新、组织创新和管理创新。一些ERP起步较早的企业，随着战略的调整，组织结构的变化，原先覆盖整个企业的ERP系统显然已经不能适应企业创新发展的需要。

　　三是变革阻力大。信息化是一场管理“革命”，参与变革的群体上至管理者下至普通员工，因此如何引导和教育企业员工从被动接受变革走向主动寻求变革，将是一次旷日持久的思想改造运动。虽然有的企业在实施ERP项目过程中，对全体干部和关键岗位员工进行了培训，但仅靠一两次的培训，很难消除顾变革阻力。于是，管理者深刻认识到，一次成功的变革不是一次运动工作就可以解决的，而是要通过有效的、不断的、各种类型的传播，逐步引导员工认同信息化是企业生存发展的必然选择，是企业在日益激烈的行业竞争中立于不败之地的根基。

　　四是“信息孤岛”日显突出。随着企业计算机技术运用的不断深入，以及各种信息软件的更新，不同软件间，尤其是企业整合后的一体化管理带来不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，甚至出现数据脱节，即产生“信息孤岛”，突出表现为重复多次的信息输入、大量的垃圾信息、信息交流一致性的无法确保。这些症状说明企业ERP系统需要根据企业发展做出相应的调整和升级。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏在其一篇的《流程再造提升海尔核心竞争力》的文章中写道：“企业误以为引进了国外的硬件、软件，就是流程再造，实际上，如果企业组织结构不再造的话，不管什么样的硬、软件来了都没有用。在经济全球化和互联网时代，企业的组织结构必须改变，要把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场。”这就体现了BRP(Business Process Reengineering业务流程重组或企业过程重组、企业经营过程再造)须遵循(BRP是成功实施ERP的基础)的基本原则之一，即组织依流程而定，而不是流程依组织而定。

　　ERP是提升企业核心生存力的最有效手段之一。从管理角度看，企业各项管理制度和管理目标能够得到有效执行和落实，就需要企业员工具有良好的执行能力，尤其是关键岗位和关键人员的执行能力。要达到这个目的，必须让其具有很强的对执行的理解能力。而对信息掌握的深度和广度，又直接影响到员工的执行能力。在ERP实施后，重要关键岗位既能及时了解生产信息，又能及时了解销售和原料信息，从而使该岗位的员工能更有效地执行各种指令。

　　在ERP环境下，不是削弱执行者的权利，而是强化了其执行的力度，并且使企业的外部和内部执行能力同时得到加强。当今企业的竞争，已经从单一竞争力演变为综合实力的较量，不论产品、销售、财务、市场、物流、研发哪个环节上出了问题，都有可能毁掉一家企业。所以，企业在优化系统过程中，要加大战略规划，推进管理体系建设，加强业务流程设计，实现业务流程的通畅、规范和有效。同时还适时地为企业发展战略提供支持，明确核心业务，使其他分支业务适应核心业务的调整要求，实现ERP由工具管理向战略管理和业务流程管理的转向，确保企业战略目标的实现。

　　ERP是一项很好的管理系统，如果单独运行，就犹如单兵作战，其作用力自然会减弱。国内很多企业上马ERP项目，最后都未能达到理想的结果。因为很多企业只是把ERP作为一种工具，作为单独的管理工作和管理手段，而没有将其融入企业的管理思想和管理体系，随着时间的推移，项目发挥的效果就开始减弱。特别是ERP系统没有与考核机制相结合，也就无法实现长期、有效、规范的执行。在ERP环境下，各企业要注意将ERP理念较好地到融入企业的管理思想和管理体系中去，这样，企业软实力才能早日硬起来。