天津荣钢集团：精炼数字钢铁

对于钢铁企业而言，强化精细的运营管理是长远决胜的关键，进行体积上的扩张是容易的， 实现高效的运营才是困难和关键所在。

在天津，荣程联合钢铁集团有限公司（简称天津荣钢）几乎是“钢铁行业”的代名词。作为 天津市最大的民营企业，2009  年中国民营百强第五位，荣钢比起行业里的一些“老字辈” 来说，拥有更加新锐的开拓与变革精神，尽管拥有庞大的身躯，却成功应用管理信息化构建 起精准而协调的运营体系，围绕行业需求特点，灵巧起舞。 无论是业务模式创新的企业，还是走规模经济的企业，强化精细的运营管理都是长远决胜的 关键。对于钢铁企业而言，进行体积上的扩张是容易的，实现高效的运营才是困难和关键所 在。

2007 年，天津荣钢根据“数字钢铁”理念，决心以企业资源计划（ERP）系统为突破口，全 面推进信息化建设，实现产品成本和质量的精细控制。当时荣钢已经从一个单体公司发展成 为拥有 13 个独立法人分公司的企业集团，涉及到外贸、采购、生产、经营等多个领域。2007

年 8 月，经过多方选型，荣钢选定金蝶 EAS 系统，计划分期建立支持多种集团管控模式的一 体化管理平台。

目前，天津荣钢通过金蝶 EAS 系统，已经顺利完成了行业集成的供应链管理系统应用，真正 实现了检斤、检验和 ERP 系统的紧密集成应用，同时做到了集中控制、规范运作的集团财务 集中管理，以及集团人力资源的统一管控。

一体化采购，每吨节约 30 元的秘密

2008 年 8 月，在天津荣钢和金蝶项目组的共同努力下，整个荣钢的供应链系统成功上线并 稳定运行。

“金蝶和荣钢合作的历史，也是我在荣钢成长的历史。” 年轻的采购处副处长李玉宝如此笑 称。采购处主要负责天津荣钢大宗原燃料的采购管理，如煤、炭、石灰石等等，日常采购量 一般在三万吨以上。碰上市场需求量大的时候，平均一分钟就有一辆车进场，采购员“连上 厕所的时间都没有”。因此荣钢希望通过信息化系统应用，优化采购流程、避免业务漏洞、 提高采购效率。 钢铁行业大宗原燃料的采购管理，在采购合同、运货车辆进厂、入库结算和财务核算等环节 都与标准采购管理有着很大的区别。仅以采购合同为例，钢铁行业大宗原燃料的数量和价格 都存在不确定因素，虽然可以先在采购合同阶段填写一个合同价格，但是在到达采购结算环 节时，还需要根据合同中约定的结算条款和实际化验的检验值计算出实际结算价格。实际结 算价格需要以合同价格为基础，通过优质优价计算得出。结算数量则是以实际进厂过磅数为 准，扣除掉杂质和水分，也就是行业所说的干基数量。只有实际结算价格和数量都确定后，

才能完成整个采购业务过程。 除此之外，在检斤计量环节，所有计量单位全部需要经过设备计量出实际检斤数量，并且与 采购、化验环节集成在一起，最后为入库和采购结算环节提供数据基础；在入库环节，荣钢 要求所有大宗原燃料入库时必须以干基数量为准，也就是入库之前必须明确杂质含量、水分 含量及其它化学检验值，才能折算出干基数量；在原料化验环节，一个测试样品可能代表一 车原料，也可能代表多车，个别情况还存在着一车多样，因此检验结果必须与检斤和入库数 据相关联，在化验结果出来之后才能具备折算干基数量的基础，从而为出具采购结算报告提供数据依据；在采购结算环节，要求能够根据设备计量数、实际化验数据、合同价格和结算条款计算出实际结算的数量和价格，以指导供应商开票。 简而言之，对于荣钢的大宗原燃料来说，由于存在着数量和价格不确定因素，从而要求每一 个环节能够紧密集成在一起，满足行业特性，才能从根本上满足行业采购需求。

通过金蝶 EAS 的一体化管理，荣钢实现了系统检斤计量软件与硬件设备集成，数据与整个系 统集成在一起，自动生成检斤报表。检验数据结果填写后可以实时共享给其他系统，为加快 验收入库和采购结算提供了数据基础。在采购合同方面，加强了规范化管理，系统支持比例 加减价、浮动加减价和固定加减价三种价格结算定义方式，可以满足绝大部分结算需求。 目前，采购结算人员可以随时进行采购业务结算，系统会将符合条件的合同价格、结算条款、 计量数据、检验结果、计算过程、结算价格和数量进行自动计算，从而自动出具结算报告， 结算人员只需根据系统出具的结果安排付款并通知供应商开发票即可。 由于采购业务的准确高效，供应商提供给荣钢的原料质量更好，采购价格更低。“有可能某 种货物进入荣钢是 770 元每吨，但进其他钢厂是 800 元每吨。”  李玉宝解释说，“首先是大 家合作时间长，但更重要的是采购效率高、付款快、信誉好。在付款快的情况下，供应商的 价格可以适当折让，因为任何企业都要保证一定的现金流。”荣钢每个月的采购数以亿计， 由此产生的经济效益颇为可观。

企业只将使用的物资与供应商进行结算，没有使用的部分所有权仍然归属供应商，而当实物

领用发生时，必须同时完成所有权转移之后的对应普通物资的入库和出库业务。但是由于荣 钢之前使用的系统不支持零库存管理模式，使得本应归属供应商的库存也直接入到荣钢的库 存当中，占用了财务计提成本，而实际上这些货品的所有权都不属于荣钢。 荣钢的零库存实际应用还包括两类业务需求，一类是本公司的零库存业务，该类零库存业务 从采购、入库、领用、结算和财务记账环节全部在一个公司内完成；另外一类是跨公司零库 存业务，顾名思义，此种业务实际上就是采购、入库在一个公司，但是使用部分却是在另外 一个公司，实物发生领用时是两个公司之间的关联交易业务。 在系统上线后，荣钢顺利实现了寄售物资与普通物资的分开管理，同时满足了寄售物资和普 通物资收发存管理需求。在暂估数据中寄售物资部分剥离后，荣钢在仓储方面的资金占用立 即减少了 1800 余万元，相当于有效降低库存 15%，真正体现出零库存管理模式的优势所在。 目前，荣钢的仓储是自动单据处理，当本公司和跨公司零库存发生领用时，所有权转移之后 对应的普通物资出入库单据可以自动生成，大大减少了员工的工作量。以前的系统不能统计 各个分厂的领料明细，但是现在通过金蝶 EAS 可以分解到每个车间领料多少，在成本控制上 更为有效。 在寄售仓库启用库位管理后，系统同时将供应商作为库位内容，可以分供应商统计寄售物资 收发存信息。张贺成的办公室就在备件仓库的旁边，四周整齐地摆放着各种常用物资。仓库 面积不大，有时候在库位管理的实际过程中并不能完全按地理位置区分，张贺成就用卡片颜 色给予区分，红色是 A，黄色是 B。除了备件库，还有辅料库、合金库、钢材库、耐火材料 库等等，目前都属于备件科的管理范围。“在有限的资源条件下，做出最大的效果。”在仓储 环节工作了二十年的张贺成说，“既然要管，就要管得有声有色。”

 “实际上就是通过信息化的手段，将流程优化了。”CIO  李旺表示，原来的过磅模式必须在

现场打完磅单，车才能走，但是现在通过信息集成的手段缩短了中间环节，最后的环节只负 责打印工作，打印完了就走。通过这个优化，每辆车的通行效率提高了将近 30%，时间能节

省 30 秒钟。在最高峰的时期，每天 24 小时有超过 1000 辆车次不间断地进出园区，高效率 的通关速度有力地支持了公司供销业务的开展。

“第一是提高效率，这是毋庸置疑的；第二是堵住漏洞。”李旺说，通过信息化在商品出入 过程中最大程度上减少了人工干预，在关键环节上做到了严格控制，避免了企业的损失。通 过金蝶 EAS 的平台化系统，无人值守的硬件设备直接和上下游单据做到了无缝集成。“在很 多企业的眼中，检斤有时候并不纳入 ERP 的范畴，但是在金蝶系统里面这方面我觉得也是一 个创新。”

钢铁特色产品编码体系 荣钢集团钢材产成品主要分为：钢坯、带钢、线材三大种类，对于钢坯来说需要描述材质、 等级和截面积、长度等明细规格，带钢主要描述材质、等级和宽度（系列）、厚度等明细规 格，线材只需要描述材质、等级和截面直径即可。

在上 EAS 系统之前，钢铁产成品编码体系曾经是一个很突出的问题，主要表现为编码不规范， 原编码体系不能体现材质、等级和明细规格型号；编码数量大，不能从整体考虑产成品特点， 直接造成业务选择时工作量很大；重码乱码，存在一物多码，且编码体系描述项不规范。荣 钢集团钢铁版块业务分布在集团下属多个分公司中，这就要求产成品编码人员必须做到全集 团统一编制和管理，且必须能够满足从销售合同、订单到发货、出库、结算和财务记账等多 方面要求。

为了减少编码数量，荣钢引用了 EAS 系统中的辅助属性功能，这样钢坯的长度、带钢的宽度 与厚度可以用辅助属性进行描述。通过系统的帮助，统一了全集团产成品编码体系，成立了 编码小组，保证了编码维护与使用职责的区分，允分保证编码规范性。完善的编码体系为系 统出具统一汇总口径报表提供了良好的数据条件，减少了物料编码数量，提高了使用工作效

率。荣钢实际产成品在销售合同阶段只关注材质和大体规格，不关注明细规格，通过引用辅 助属性功能，系统满足了钢铁行业销售合同的管理特性，在减少了合同的变更维护量的同时， 保留了系统的逻辑严紧性。

集中规范的集团财务管控

在实施 EAS 项目之前，天津荣钢对各个分子公司的核算口径、会计科目设置、财务报表格式 没有做统一要求，分子公司个性化内容较多。与此同时，集团财务的合并报表、资金审批管 理、财务与业务报表集成等重要的管理决策资料，还是以手工方式为主，导致了重复汇总、 工作量大、各方数据难以保持一致等现象的客观存在，影响了管理层的决策效率。就企业内 部的不同考核主体来看，执行口径的不同，很大程度不利于集团的考核，影响了考核的结果， 容易误导分子公司的业务执行行为。

通过金蝶 EAS，荣钢建立了集团统一的管理平台，在满足各分级分公司的独立应用、单独核

算的同时，集团管理者具有穿透权限对各个公司的财务及资金数据进行实时监控。在集中数 据采集与监控的财务管理模式之下，通过严格的权限分配机制，所有具备权限的人员可以查 询、处理、监控任意一个公司的财务业务和数据。这种处理是实时的，任何一个层次的公司 财务数据的最新变化，都可以一秒都不延迟地反应到荣钢集团或下属企业财务管理人员的管 理桌面上。

通过全集团财务统一使用 EAS，荣钢建立了完整、健全的集团监控、统计、分析体系；实现 了财务数据集中管理，管理政策集中控制；在集团财务管理中将会计科目、核算流程、核算制度实现三统一；减少了财务人员对集团分子公司财务数据统计的工作量，可以在系统内实现多组织跨公司账表合并查询，避免了人工编辑因素对帐表的影响。集团数据实现了跨组织、 跨地区的集中管理，做到全集团真正一套账，账务数据实时查询，并可自由组合参与汇总公 司数据。集团可以在一个界面上看到所有公司总账、固定资产、出纳等系统的结账情况，使 财务管理变得更主动，达到了集团财务集中管理的目标。 目前，整合数据中心的优势已经发挥出来，全集团所有核算单位，无论大小远近，数据全部 整合在一起，规范性、条理性大大增强，大大提高集团财务可见度。比如科目余额表，在集 团层面打开，每家下属企业的每个科目情况一目了然，还可以跟踪到账簿、凭证。同时，由 于集团内部核心业务单位、核心业务支持单位相互之间内部关联交易量非常大，集团内部关 联交易的准确性、及时性要求较高。而通过 EAS 往来通知单的功能，甲乙双方可以根据系统 发送的信息，及时准确地完成业务。在项目建设过程中，集团还对收入、成本、费用口径、 重要客户进行了统一编码，对一些相关的核算内容规范了编码原则。在使用过程中，对荣钢 的财务分析、工作标准化都有很大的帮助。

人力资源的集团统一管控

荣钢集团有 7000 名员工，据 HR 系统管理员运玉安介绍，在信息化建设之前，各分厂没有 规范的人力管理体系，对其组织架构、岗位设置、人员调动等仅从月报表掌握，不能实时控 制。这种情况容易出现分厂职位上下级关系不明确，甚至因人设岗以致岗位冗余混乱等问题。 企业对分厂的控制，主要体现在薪酬总额控制以及高层管理人员的绩效考核和任免管理方 面，如果总部不能全面了解分厂人员信息，则在做人员异动、后备人才管理时缺少合理依据。 分厂提供的报表仅限于人员名单以及粗略的人员结构统计数据，例如人员年龄结构比例、学 历结构比例等，对于员工的表现，包括奖惩、培训、调动、调动原因等不能全面的反映。 当时，全集团在手工状态下记录员工基本信息，通过《员工入厂基本信息表》或《员工简历 表》等进行记录。其中员工在荣程的任职历史、培训历史、薪酬变更历史、奖惩情况等无法 完整记录归档。由于在档案库里查询某员工的档案信息一般需要两小时左右，直接统计某项 员工的人事数据（譬如不同学历的人数比例）很难实现，只能靠累积的数据做不精确的统计。 集团的人力资源报表主要有工资和人事两大类，其中分厂每月向总部劳资科报送《工资明细 表》及《按部门汇总表》一份，每月向总部人事科报送《人事信息及变动表》一份。总部的 劳资科每月上报集团《部门工资汇总表》、《工资结构分析表》约需 2 天左右时间，人事科每 月汇总整个集团的人事报表大约就需要 2 到 3 天时间。

从 2007 年开始，通过金蝶 HR 系统，荣钢在集团级别建立标准岗位（职务、职级、职位） 体系，对于需要进行集团控制的岗位严格参照标准岗位进行设置；实现定岗、定编、定责。 在系统中记录员工从入职到离职的全任职周期的详细信息，包括职员档案、薪资、调动、培 训、考核、奖惩等，可方便地对职员信息进行批量维护以及按上述的任何职员信息进行组合 筛选、查询统计；对于人员调动提供完整的参考依据，自动生成各种人事报表。

“系统的运用首先减轻了基层人力资源业务操作人员和管理人员的工作量，避免了大量重复 低效的工作。”  运玉安说，借助项目契机，引进了先进的人力资源管理思想和方法，在企业内部推行了若干人力资源管理变革措施。

目前，荣钢集团所有的人力资源业务在集团统一的 HR 平台操作，从而实现集团员工信息的 集中管理。管理层可实时查看整个集团的人员配置、变动情况及人力资源合并报表，了解整 个集团的人员信息状况。系统可自动完成员工个人所得税和社保的计算，自动生成工资系统 到财务系统的工资费用凭证以及付款单。系统自动实时汇总各种人力资源报表：任意角度的 人数统计报表、员工结构比率报表、员工流动情况分析表、人力规划表、薪资汇总表、薪资 结构分析表、员工工资差异表、绩效评估活动表、绩效评估结果表、培训活动报表、培训记