湖北中烟工业公司：“知行合一”信息化管理模式

案例概要

作为中国历史最悠久的烟草企业之一，湖北中烟工业公司创造性地利用“知行合一”的 信息化管理模式，通过金蝶 EAS 管理平台，实现了企业跨越式发展，迅速成为全国烟草行业 排名前六的重点企业。

关键词：湖北中烟、知行合一、烟草

企业简介

湖北中烟工业公司（后简称“湖北中烟”）挂牌成立于 2004 年，但它也是中国历史最悠 久的烟草企业之一，其核心企业武汉卷烟厂的前身是创建于 1916 年的南洋兄弟烟草公司汉 口分公司，至今已有 90 多年的历史。

湖北中烟成立后，获得了跨越式发展机遇，通过运用兼并重组、联营加工等多种资本运 作方式，迅速成为全国烟草行业排名前六的重点企业。企业主要生产“红金龙”、“黄鹤楼” 等品牌系列卷烟，与英美烟草公司合作生产“顺百利”、“茂大”品牌雪茄烟，是行业内唯一 一家能生产烤烟型、混合型卷烟和雪茄烟产品的企业。2008 年，湖北中烟生产规模达到 260 多万箱，同比增加 15.19 万箱，增长 6.14%，高于全国商业企业卷烟销售总体增幅 2.34 个 百分点。年度营业额 212 亿元，年增长率在 15％以上，产品销售结构比实现同比连年大幅 提升。其中，2008 年“红金龙”商业累计销售 200 万箱，行业排名第二位。

信息化动因

在湖北中烟挂牌之初的中国烟草市场，可用“布局散、品牌乱、积累低、效益差”来概 括：18 家大小烟厂并立，数量之多堪称全国之最；216 万箱的年生产计划，分落各家，年产

50 万箱以上的仅有武烟集团一家，而“品牌”多达 200 多个，大部分亏损严重。 要想生存，整合是唯一的出路。从 2003 年开始，湖北中烟用了 2 年的时间先后成功重

组兼并了多家卷烟厂并购买了部分烟厂的计划指标，使得湖北中烟的生产规模达到 230 余万 箱。2005 年，湖北中烟完成了对全省卷烟工业企业的资源整合和联合重组，至此，湖北中 烟的业务单元涉及集团总部及下属武汉、襄樊、红安、三峡、广水 5 个省内加工厂、3 个省 外联营加工厂（哈尔滨、川渝、河南）、全国各地的烟叶基地、片烟加工厂等，近 300 个部 门。这么庞大的规模，对相应的管理手段、管理方法提出了更高的要求，对决策、经营等信 息的整合、传递也需要形成相应的管理模式来支撑它的变革。

信息化历程

2005  年，湖北中烟信息部系统梳理出所有业务和职能部门的核心业务需求，成为后续 ERP 系统实施的指导性文档。同时结合别的企业进行系统规划的经验，创造性地提出了“金 字塔”型的系统规划模式，包括战略规划、应用规划和实施规划三个组成部分，丰富了“知

行合一”的管理模式的内容。

2006 年，为了适应国家烟草总局对于“四个中心建设”的需要，湖北中烟首先开展了 组织架构和业务流程优化工作，并引入外部咨询机构。同时，将业务流程优化和信息化规划 结合起来，实现了信息化规划和业务流程优化的有效衔接。

2008 年，为了进一步发挥湖北中烟信息化建设队伍的能力和作用，湖北中烟将信息中 心独立出来，成立问道信息技术有限公司，通过市场化服务和专业化团队，更加全面为湖北 中烟提供信息化服务。

至此，“知行合一”的信息化管理模式正式诞生。

统运行监督各个生产环节的生产状况，通过分析生产数据，及早发现问题，避免生产工艺失

误和生产过程中不必要的浪费。

3.    全面预算控制，降低管理费用。成本控制中心对预算费用进行统一归口管理，负责 费用预算的编制、实施、差异分析和控制监督工作，通过对运营成本系统的运行，成本控制 中心理顺费用预算流程，加强对预算的控制，逐步修正费用预算的年度目标，减少不必要的 开支。

4.    提高业务处理能力，降低管理成本。通过实现数据的高度集成与共享，在减少人力 及耗材的开支方面尤为突出。信息化建设前，很多业务单据如入库单、出库单、移库单、结 算单等均采用手工方式进行记录或单机版软件进行维护。不但数据分散，效率低下，而且相 互之间的数据不能形成共享，造成很多重复性的劳动，错误率较高，很多关键性的业务数据 也得不到及时的反馈。月底各个仓库将统计的进销存数据以报表和软盘拷贝的形式反馈到财 务、采购、物流管理等相关部门，每月上千张的报表不但造成物力上的浪费，更是一种人力 上的浪费。ERP 系统上线后，这些业务数据得到了高度的集成与共享，各种分析图表也能及 时反馈到相关部门，无须打印。这不但提高了工作效率，也节省了大量人力及耗材的开支。 财务月末结算时间从 7 天下降到 1 天，财务收账付账准备率提高 10～15%等。

间接经济效益表现在如下几方面：

1.    改进企业基础信息标准化、规范化管理。数据是企业的核心，也是企业各个业务环 节正常运作的保障。企业基础数据的统一与规范不仅关系到帐务的准确性，为业务操作、统 计分析、仓储管理等也带来了很大的便利。ERP 产品实施过程中，对地区、供应商、客户、 仓库，尤其是物品等基础数据进行了统一归类，并制订了基础数据编码方案。参照国家、烟 草局、行业标准。对以前计划价方式下遗留的同一编码对应多个不同规格物品进行了拆分， 并重新进行了编码；对缺少基本信息的物品进行了信息补充。提高了企业统计数据的准确性， 保证信息流的畅通。

2.    流程优化，提高工作效率。加强了业务流程标准化、规范化、合理化。以前企业的 业务流程多为传统方式，信息共享程度较低、传递速度较慢。对信息的再加工能力和处理的 深度与企业的要求和计算机处理的能力差距较大。在 ERP 系统设计时超越了基于手工方式的 业务，抽象出业务中的管理思想和规律性的东西，并在企业业务流程重组的过程中使其更符 合现代管理技术的要求。最终实现业务流程标准化、规范化、合理化。ERP 系统实施后，大 量的重复计算工作都由计算机来处理，提高处理速度，减轻人的劳动强度，提高了技术信息

（图样、文件）的重复利用率，提升工作效率。

3.    提高了管理的时效性。ERP 系统的上线，使得采购申请、采购计划、生产计划、生 产相关调度、配方单变更等等变得准确、及时，提高了管理的时效性。另外由于业务及生产 相关数据的及时传递，大大加强了管理人员对各个环节的监控力度，预防和减少了很多不必 要的损失。

4. 提高企业现代化管理水平。ERP 系统各模块环环相扣、职责明确的工作任务和业务 流程，通过系统分配权限和岗位任务，使职工只可以按照统一、标准、科学合理的业务流程 工作，员工只能做自己可以做的工作，承担自己的责任，真正做到各负其责，避免不必要的 人为因素对正常业务处理作业的干扰，使各项管理走上现代化管理的道路,进而提高企业的 整体管理水平。

5.    提高产品质量，提高对外服务质量，大大增强了质量问题的可追溯性。对出厂的产 品，逐一建立完整的档案，记录产品号及关键主件号，从生产过程开始即对其质量进行跟踪， 大大增强了质量问题的可追溯性。增强投诉反馈服务处理流程的时效性、强化对客户服务支 持，也保证了产品市场的稳定。

6.    培养企业员工的信息化意识，提高员工综合素质。通过项目的实施建设，提高员工